این که از مفاهیم و تئوریهای بازاریابی به شکل کاربردی بهره گرفته شود اتفاق خوشایندی بوده و همواره جزء دغدغۀ اصلی همۀ تئوریسین ها و نیز فعالان کسب و کار
بوده است. نکته ای که در این پروسه باید مدنظر قرار گیرد این است که در استفاده از مفاهیم، نباید خلط صورت گرفته و مفاهیم با همان تعاریفی که در تئوری به آنها دست یافته شده (و یا دست کم نزدیک به آنها) مورد استفاده قرار گیرند. «بازاریابی» یکی از این مفاهیم می باشد که بسیاری از مدیران، آن را صرفاً و منحصراً برابر با فعالیتهای مربوط به فروش و تبلیغات محصولات می شمرند در صورتی که براساس متون حال حاضر تئوری های بازاریابی که در عمل نیز نتایج متصور را محقق نموده اند، پروسۀ بازاریابی، از زمان خلق ایدۀ تولید یک محصول و یا ارائۀ یک خدمت تا پس از فروش محصول و حتی در زمان استفادۀ مشتری از محصول یا خدمت بر تمامی فعالیتهای کسب و کار تسلط دارد. نحوۀ دخالت مفاهیم بازاریابی در این زنجیرۀ گسترده در مطالب دیگر پایگاه توسط کارشناسان مجموعه مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته اند. در این مجموعه مطالب با عنوان «الفبای بازاریابی» تلاش می شود تا به برخی از این مفاهیم از دریچه ای دیگر نگریسته شود.
۳- پایش رقبا
در محیط پرتلاطم امروز بازار، به جرئت می توان گفت مهمترین فاکتوری که بر تصمیمات شرکتها اثرگذار است فعالیتهای رقبا است چرا که همۀ شرکتها مترصد افزایش سهم بازار و جذب و نگهداری بیشتر مشتریان هستند و در این راه، اقداماتی که منجر به ارائۀ برنامه ها، محصولات و خدمات برتر نسبت به رقبا می شوند، نهایتاً به سود مشتری تمام شده و باعث می شوند که مشتری بتواند بهترین محصول و یا خدمت را با مناسب ترین قیمت و خدمات پس از فروش انتخاب کند. نمونه های بسیاری را می توان مثال زد که با شکست انحصار و پیدایش رقابت، قیمتها شکسته شده و انحصارگر ناگزیر از افزایش کیفیت بوده است. شاخص ترین نمونه بازار سیم کارت تلفن همراه است که در آن ورود رقیب خصوصی و ارائۀ خدمات متنوع با قیمتهای متنوع باعث شد تا موبایل از یک کالای لوکس تبدیل به محصولی همه گیر شود.
اما رقبای یک شرکت همیشه به این وضوح ظاهر نمی شوند. چطور باید در بازار رقیب خود را بشناسیم و اطلاعات درست را در مورد آن جمع آوری کنیم؟ نزدیکترین رقبا آنهایی هستند که همانند خود شرکت هستند؛ با بازار هدف مشترک و آمیختۀ بازاریابی مشابه. رقیبان دوردستی هم وجود دارند که با ظهور تکنولوژیهای جدید به میدان می آیند. در اینجا چند راه برای پایش رقبای دور و نزدیک ارائه می شود که مرور آنها خالی از لطف نخواهد بود:
جمع آوری اطلاعات
امروزه، شرکتهای بزرگ که به صورت منطقی وارد بازار می شوند، فرد یا بخشی را مسئول گردآوری اطلاعات رقابتی می کنند. وظیفۀ این افراد صرفاً در پیگیری اخبار رقبا در اینترنت و گردآوری اطلاعات آنها در قالب پایگاه های داده و ارائۀ اطلاعات موردنیاز به بخشهای مهتلف شرکت برحسب نیاز بخش ها می باشد. برخی این بخش را Competitive Intelligence هم نامیده اند. علاوه بر اطلاعات کلی از قبیل نام و نشان شرکتها و حیطۀ فعالیت و مشتریان آنها، جمع آوری اطلاعاتی در مورد اهداف، استراتژیها، توانمندی ها و کاستی ها و از همه مهمتر الگوهای پاسخگویی رقبا به استراتژی ما مفید خواهد بود.
استخدام از شرکت رقیب
جدیدترین مثال این ترفند استخدام خانم مریسا مایر، از کارمندان سابق گوگل، به عنوان مدیرعامل یاهو است. باید توجه داشت که هدف، سرقت اسرار شرکتها نیست چرا که قوانین محکمی برای مقابله با این امر در دنیا وضع شده است. چنین اقداماتی منجر به تسری الگوهای ذهنی، تفکرات و دیدگاه های شرکتهای رقیب (که البته موفق تر از شرکت ما هستند) می شود. کاتلر در یکی از کتابهای خود حکایتی از شرکت IBM آورده که مدیر جوانی از شرکت SUN MicroSystems را جذب کرده و در برابر هیئت مدیره از او می خواهند خود را در جایگاه مدیرعامل شرکت سابق قرار داده و بگوید در قبال IBM چه برنامه ای دارد. او نیز با صراحت تمام عنوان کرده بود «شرکت من، SUN، آی بی ام را دفن خواهد کرد! آی بی ام فکر می کند که آینده در گرو ساخت ابرکامپیوترهاست اما در حقیقیت آیندۀ بازار در ساخت شبکه هایی است که این ابرکامپیوترها را به هم وصل کند…» متاسفانه مدیران آی بی ام این پیام واضح را نادیده گرفتند.
تکنولوژیهای جدید
می گویند مدیر بخش «لامپ خلاء» شرکت جنرال الکتریک، روزی با خوشحالی به دفتر مدیرعامل می رود و می گوید که کسب وکار بازار این محصول را ۲۰ درصد افزایش داده است. مدیرعامل بلافاصله وی را اخراج می کند و به او می گوید «دلیل این افزایش این بوده که رقبای ما از این صنعت خارج شده اند. تو باید ما را وارد صنعت ترانزیستور می کردی!» شرکتها باید مدام مراقب تکنولوژی های جدیدی که محصولات فعلی آنها را تهدید می کنند باشند تا بتوانند تهدید ظهور آنها را به فرصتی برای سرمایه گذاری تبدیل کنند. این موضوع در صنایعی مثل گوشی موبایل، لوازم الکترونیکی و خدمات اینترنتی تبدیل به یک اصل شده است. امروزه اگر کسی بخواهد گوشی موبایلش همیشه به روز باشد، احتمالاً مجبور خواهد بود در طول یک سال چند بار آن را تعویض کند!
گوش به زنگ باشید!
هر قدر هم که شرکت شما و محصولاتش در بازار جایگاه محکمی دست و پا کرده باشد باز هم خطر ظهور رقیبی با قیمت پایین تر و یا محصولات یا خدماتی نوآورانه تر همیشه در کمین است. مثالهای فراوانی از اینگونه موقعیتها وجود دارد که در آنها عموماً شرکتها غافلگیر شده و قافیه را به تازه واردها باخته اند. پیامد معمول اینچنین موقعیتهایی به راه افتادن «جنگ قیمتها» است که معمولاً به نفع شرکتهای تازه وارد و کوچک تمام می شود. اما شرکتهای بزرگ دریافته اند که به جای درگیر شدن در جنگ قیمتها باید تدابیر بهتری اتخاذ کنند. نکتۀ مهم در این موقعیتها این است که «قبل از اینکه دیگران شما را به عنوان رقیب مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند، اولین کسی باشید که خود را بررسی می کنید». روی پیشنهادها (Offers) خود کار کنید و سعی کنید پیشنهادهای بهتری ارائه کنید. اینکه چه پیشنهادی بهتر است، به رویکرد مشتری به ارزش پولش بر می گردد. در اینجا بحث value positioning و توضیح اجمالی آن بی ارتباط با بحث نخواهد بود:
ارزش بیشتر در برابر قیمت بیشتر (More for More): لوازم التحریر Mont Blanc، پوشاک Gucci، اتومبیلهای Mercedes و Bugatti از این دست برندها هستند که محصولات را افزون بر مرغوبیت، به شکلی تشریفاتی و همراه با پرستیژ تحویل می دهند.
ارزش بیشتر در برابر همان قیمت (More for Same): این روش به عنوان ابزاری در مقابل روش قبلی مطرح شد. زمانی که تویوتا در تبلیغات «لکسوس» اعلام کرد که اتومبیل ۷۲۰۰۰ دلاری را ۳۶۰۰۰ دلار می فروشد و با این کمپین موجب گردید تا در بسیاری از شهرهای امریکا، دارندگان مرسدس، خودروی بعدی خود را لکسوس انتخاب کردند.
همان ارزش در برابر قیمت کمتر (Same for Less): بسیاری از فروشگاه ها و بنگاه ها می توانند برندهای شناخته شده از محصولات مختلف را با قیمتهایی بسیار مناسب به فروش برسانند. رمز موفقیت آنها در قدرت چانه زنی با تامین کنندگان و مدیریت تدارکات است. نمونۀ بلامنازع چنین استراتژی ای در ایران فروشگاه «هایپر استار» است.
ارزش کمتر در برابر قیمت بسیار کمتر (Less for Much Less): این شکل از positioning را بیشتر در کسب و کارهای خدماتی مانند تورهای مسافرتی، خطوط هواپیمایی و هتلها می توان مشاهده نمود. در اینگونه خدمات همواره آیتمهایی وجود داشته اند که ممکن بود مورد استفادۀ مشتری قرار نگیرد اما مشتری بایستی پول آن را می پرداخت. همانند پذیرایی داخل هواپیما، خدمات ذخیرۀ جا، وجود تلویزیون در اتاق هتل یا مهمانسرا و… که بسیاری با ایجاد حق انتخاب حذف خدمات، خدمات را با قیمتهایی بسیار کمتر ارائه می دهند.
ارزش بیشتر در برابر قیمت کمتر (More for Less): البته این روش در حالت کلی توصیه نشده و فقط در مواقع بحران و مازاد موجودی و خطر افزایش هزینه های انبارداری، می توان به این شکل از شر محصولات اصطلاحاً «باد کرده» خلاص شد.
ارائۀ محصولات در همۀ این ۵ سطح از این نوع جایگاه یابی توصیه نمی شود بلکه شرکتها باید بسته به وضعیت بازار و موقعیت سهم خود در بازار، رویکرد مناسب را پیش گیرند. البته باید گفت چنین تحلیل هایی بیشتر در مورد محصولاتی موضوعیت پیدا می کند که شرایط بازار آزاد بر آنها حاکم باشد. این پیش شرط مهم در مورد بسیاری از صنایع کشورمان که فروشندگان همیشه با «سقف»های وضع شده از طرف دولت مواجه بوده¬اند چندان معنا پیدا نمی کند. در بسیاری موارد حتی امکان ارائۀ محصولات به صورت «ارزش بیشتر در برابر قیمت کمتر» هم میسر نیست چرا که سقف های تعیین شده اختلاف چندانی با قیمت تمام شدۀ محصولات و خدمات ندارند.
منابع:
کتاب فارسی:
ده اشتباه نابخشودنی در بازاریابی – کاتلر
کاتلر در مدیریت بازار – کاتلر
سایت انگلیسی:
۱۲manage
مطالب پیشین:
الفبای بازاریابی (۱) : بازارگرایی و مشتری مداری
الفبای بازاریابی (۲) : شناخت مشتریان هدف
