سه مهارت کلیدی برای دوام و رشد در ایران امروز

ایران در سال‌های اخیر با ترکیبی پیچیده از چالش‌های ساختاری و محیطی روبرو بوده است: از تحریم‌های بین‌المللی و نوسانات ارزی تا محدودیت‌های واردات، فشارهای سیاسی و اجتماعی و اخیراً نیز تهدیدهای امنیتی ناشی از تنش‌های منطقه‌ای و سایه جنگ و نهایتاً خود جنگ که رخ داد! در چنین شرایطی، فعالان اقتصادی، کارآفرینان، مدیران و حتی شاغلان بخش‌های خصوصی و عمومی نیازمند مهارت‌هایی هستند که صرفاً فنی یا تخصصی نباشند، بلکه قابلیت تطبیق‌پذیری، تاب‌آوری و فرصت‌یابی در بستر بی‌ثبات را نیز برایشان فراهم کنند. حالا در مقاله «۳ مهارت کلیدی برای دوام و رشد در شرایط ایران امروز» به همین موضوع پرداخته‌ام.

بر اساس مرور منابع علمی در حوزه‌های کارآفرینی، مدیریت راهبردی و اقتصاد رفتاری، سه مهارت کلیدی در این زمینه شناسایی می‌شود:

1. تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت Decision-Making Under Uncertainty
2. توانایی خلق فرصت در دل محدودیت‌ها (اثرآفرینی) Effectuation: Creating Opportunities Within Constraints
3. چابکی سازمانی و شبکه‌سازی هدفمند Organizational Agility and Strategic Networking

در ادامه، هر یک از این مهارت‌ها با تکیه بر ادبیات علمی و کاربردهای بومی مورد بررسی قرار می‌گیرد.

۱٫ تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت

در محیط‌های پایدار و قابل پیش‌بینی، تصمیم‌گیری عمدتاً مبتنی بر داده‌های گذشته، تحلیل‌های آماری و پیش‌بینی‌های اقتصادی است. اما در شرایطی که متغیرهای سیاسی، مالی و حقوقی به‌سرعت در حال تغییرند – وضعیتی که در ایران کنونی دیده می‌شود – روش‌های کلاسیک ناکارآمد خواهند بود.

محدودیت‌ها، نه به‌عنوان مانع، بلکه چارچوب تصمیم‌سازی

هربرت سایمون (Herbert Simon) با معرفی مفهوم عقلانیت محدود (Bounded Rationality) نشان داد که تصمیم‌گیرندگان در محیط‌های واقعی ناگزیرند با

اطلاعات ناقص، زمان محدود و منابع محدود تصمیم‌سازی کنند (Simon, 1997). او معتقد بود که انسان‌ها به‌جای انتخاب «بهینه‌ترین گزینه ممکن» معمولاً به گزینه‌ای بسنده می‌کنند که از نظر ذهنی «رضایت‌بخش» (Satisficing) باشد. سایمون این رفتار را نه ضعف شناختی، بلکه واکنشی منطقی به محدودیت‌های واقعی دانست که در اغلب محیط‌های پیچیده و متغیر – مانند شرایط اقتصادی و سیاسی امروز ایران – مشاهده می‌شود.

هربرت سایمون: از نخستین دانشمندانی بود که نظریه‌های روان‌شناسی شناختی را وارد علم اقتصاد و مدیریت کرد، و مفاهیمی مانند عقلانیت محدود (Bounded Rationality) و Satisficing را پایه‌گذاری نمود که نقش مهمی در توسعه‌ی اقتصاد رفتاری، نظریه تصمیم‌گیری، و طراحی سازمان‌ها ایفا کرده‌اند.

کتاب Administrative Behavior را به صورت رایگان از انتهای صفحه دانلود کنید.

در نگاه سایمون، «تصمیم‌گیری عقلانی» در دنیای واقعی یعنی طراحی فرآیندی که در آن فرد یا سازمان بتواند بدون نیاز به دسترسی کامل به داده‌ها، با استفاده از قواعد ساده، قضاوت شهودی و آزمون و خطا، تصمیماتی بگیرد که در بلندمدت قابل دفاع باشند (Simon, 1997, pp. 88–۱۰۸). او تأکید می‌کند که ساختارهای سازمانی، فناوری‌های اطلاعاتی و مهارت‌های فردی باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که از توان شناختی محدود انسان‌ها پشتیبانی کنند.

شهود و قواعد ساده: ابزارهایی برای تصمیم در دنیای پیچیده

در چنین شرایطی، قضاوت شهودی (Intuitive Judgment) نقش پررنگ‌تری در تصمیم‌سازی ایفا می‌کند. برخلاف نگاه سنتی که شهود را غیرعلمی یا غیرقابل اتکا می‌داند، در نظریات پساسایمونی، شهود به‌عنوان شکل فشرده‌ای از تجربه و یادگیری بلندمدت تلقی می‌شود. افراد خبره در محیط‌های پرفشار یا مبهم، با اتکا به الگوهای ذهنی تثبیت‌شده، می‌توانند تصمیماتی سریع و نسبتاً دقیق بگیرند.

Herbert Simon در ادامه‌ بحث عقلانیت محدود، شهود را نوعی تصمیم‌گیری “شناختی-فشرده” معرفی کرد که از تجربه‌های انباشته و بازنمایی‌های ذهنی شکل می‌گیرد، نه صرفاً حدس و گمان (Simon, 1997, p. 114).

این دیدگاه بعدها توسط Gary Klein در کتاب Sources of Power (1998) گسترش یافت. او در پژوهش‌های میدانی‌اش بر روی فرماندهان آتش‌نشانی و افسران نظامی نشان داد که تصمیمات شهودی در شرایط بحرانی، نه‌تنها کارآمد بلکه گاهی دقیق‌تر از تحلیل‌های منطقی‌اند. این رویکرد، شهود را محصول تجربه‌های فراوان و بازخورد مؤثر می‌داند که در ناخودآگاه تصمیم‌گیرنده سازماندهی می‌شوند.

با این حال، Daniel Kahneman در کتاب Thinking, Fast and Slow (2011) نسبت به اتکای بیش از حد به قضاوت‌های شهودی هشدار می‌دهد. به عقیده او، سیستم ۱ (شهودی و سریع) در بسیاری از مواقع دچار سوگیری‌ها و خطاهای شناختی می‌شود، به‌ویژه زمانی که فرد تجربه کافی ندارد یا محیط پر از عدم‌قطعیت و نویز است. به‌همین دلیل، او ترکیب شهود با کنترل سیستم ۲ (تحلیلی و کندتر) را ضروری می‌داند.

کتاب Thinking, Fast and Slow را به صورت رایگان از انتهای صفحه دانلود کنید.

در نتیجه، در شرایط پیچیده‌ ایران امروز، ارتقاء توانایی قضاوت شهودی به معنای تقویت دو مهارت مکمل است: نخست، افزایش مواجهه با موقعیت‌های واقعی و بازخوردگیری پیوسته (برای تقویت شهود حرفه‌ای)، و دوم، آموزش و آگاهی نسبت به سوگیری‌های ذهنی و ابزارهای تصحیح آن‌ها (برای جلوگیری از خطاهای سیستمی).

همچنین گرد گیگرنزر (Gerd Gigerenzer) در کتاب Risk Savvy: How to Make Good Decisions بر اهمیت استفاده از «قواعد سرانگشتی هوشمند» یا smart heuristics در تصمیم‌گیری‌های سریع و خطرپذیر تأکید می‌کند (Gigerenzer, 2014). برخلاف دیدگاه سنتی که قواعد سرانگشتی را نشانه‌ای از خطا و ساده‌سازی بیش از حد می‌داند، گیگرنزر نشان می‌دهد که این راهبردهای ساده و شهودی در محیط‌هایی با اطلاعات ناقص یا متغیرهای زیاد، می‌توانند نسبت به روش‌های پیچیده‌تر عملکرد بهتری داشته باشند.

کتاب Risk Savvy: How to Make Good Decisions را به صورت رایگان از انتهای صفحه دانلود کنید.

او مفهوم «عقلانیت اکولوژیکی» (Ecological Rationality) را مطرح می‌کند، که بر تناسب میان راهبرد ذهنی و ساختار محیط تأکید دارد. به بیان دیگر، اگر محیط تصمیم‌گیری دارای الگوهای پایدار و قابل یادگیری باشد، استفاده از شهود و قواعد سرانگشتی نه‌تنها منطقی، بلکه کارآمدتر از تحلیل‌های آماری و الگوریتمی خواهد بود.

برای مثال، قاعده‌ی «اگر شک داری، به اولین نشانه اعتماد کن» یا «گزینه‌ای را انتخاب کن که بیشتر شنیده‌ای» ممکن است در محیطی مانند بازار ناپایدار ایران، به‌ویژه برای کارآفرینان یا مدیرانی که با داده‌های محدود مواجه‌اند، به نتایج مطلوب‌تری منجر شود نسبت به روش‌های زمان‌بر و مبتنی بر داده‌های کامل که عملاً در دسترس نیستند.

کاربرد تصمیم‌گیری در عدم قطعیت در ایران:

در بستر ایران امروز، که متغیرهای کلان (از نرخ ارز و سیاست‌گذاری‌های تجاری گرفته تا روابط بین‌الملل و محدودیت‌های تأمین) به‌طور مستمر و غیرقابل پیش‌بینی تغییر می‌کنند، مدیران کسب‌وکار نمی‌توانند بر برنامه‌ریزی خطی و بلندمدت تکیه کنند. در عوض، نیازمند توسعه‌ی سناریوهای جایگزین و سیاست‌های انعطاف‌پذیر هستند که قابلیت بازبینی مستمر را داشته باشد.

🔹 تصمیم‌گیری در چنین فضایی باید به‌صورت تکرارشونده و افزایشی (iterative) انجام شود، به‌طوری‌که هر تصمیم اولیه صرفاً نقطه‌ای برای یادگیری و بازنگری در آینده تلقی گردد.

🔹 داده‌های غیررسمی مانند تجربه‌ی فروشندگان خط مقدم، گفت‌وگوهای شبکه‌های اجتماعی، و بازخورد مشتریان می‌توانند منبع معتبری برای شناخت تغییرات بازار باشند، حتی اگر فاقد دقت آماری باشند. چنین داده‌هایی به‌ویژه در بازارهای «پنهان»، «سایه‌دار» یا در حال تحول – مانند وضعیت کنونی خرده‌فروشی یا استارتاپ‌های نوظهور ایران – بسیار کارآمدند.

🔹 علاوه بر این، استفاده از تصمیم‌گیری جمعی (participatory decision-making) با مشارکت کارکنان میانی، مشتریان وفادار یا شبکه‌های همکار می‌تواند باعث کاهش خطاهای فردی و افزایش تنوع دیدگاه‌ها در مواجهه با عدم‌قطعیت شود.

🔹 بسیاری از شرکت‌های موفق داخلی در شرایط فعلی، از رویکرد آزمون و خطا بهره می‌برند: اجرای پایلوت در یک منطقه کوچک، تحلیل نتایج غیررسمی، و سپس گسترش برنامه یا توقف آن. این رویکرد، از نظریه‌های عقلانیت محدود و تصمیم‌سازی سریع حمایت می‌کند.

🔹 در نهایت، برای تصمیم‌گیری مؤثر در محیط ایران، داشتن تیم‌های منعطف، کم‌ساختار، ولی با توان واکنش سریع بسیار مهم‌تر از داشتن ساختارهای سنگین، بوروکراتیک و تحلیل‌محور است.

۲٫ خلق فرصت از دل محدودیت (اثرآفرینی)

بر خلاف رویکردهای برنامه‌ریزی کلاسیک، که با هدف‌گذاری بلندمدت و تحلیل رقبا آغاز می‌شوند، رویکرد اثرآفرینی (Effectuation) بر استفاده از منابع در دسترس و طراحی مسیرهای انعطاف‌پذیر تأکید دارد. در شرایطی که منابع محدود، آینده نامعلوم و متغیرهای کلان پیش‌بینی‌ناپذیرند – شرایطی که بسیاری از فعالان اقتصادی در ایران با آن مواجه‌اند – رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی و پیش‌بینی (Causation) پاسخ‌گو نیستند. در این فضا، رویکردی که به‌طور فزاینده‌ای مورد توجه قرار گرفته، «اثرآفرینی» یا Effectuation است؛ مفهومی که نخستین‌بار توسط ساراس سارسواتی (Saras D. Sarasvathy) در آغاز دهه ۲۰۰۰ معرفی شد.

او در مطالعه‌ای کیفی بر روی کارآفرینان موفق، نشان داد که بسیاری از آن‌ها نه با پیش‌بینی آینده، بلکه با تکیه بر منابع موجود و تعامل فعال با محیط، مسیر موفقیت خود را ساخته‌اند (Sarasvathy, 2001). رویکرد اثرآفرینی بر پایه پنج اصل کلیدی بنا شده است:

کتاب Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise را به صورت رایگان از انتهای صفحه دانلود کنید.

پنج اصل اثرآفرینی:

1. Bird-in-Hand Principle
   با آنچه دارید شروع کنید.
   به‌جای تمرکز بر منابع ایده‌آل، اثرآفرینان از آنچه اکنون در اختیار دارند (دانش، روابط، سرمایه، تجربه شخصی) استفاده می‌کنند.

2. Affordable Loss Principle
   بر آنچه می‌توانید از دست بدهید تمرکز کنید، نه بر بازدهی مورد انتظار.
   به‌جای بهینه‌سازی سود، کارآفرینان اثرآفرین تصمیم می‌گیرند بر مبنای پذیرش میزان قابل تحملی از زیان حرکت کنند.

3. Crazy-Quilt Principle
   با ذی‌نفعان مشارکت‌جو هم‌طراحی کنید.
   به‌جای تحلیل رقبا، آن‌ها با بازیگران مختلف وارد تعامل می‌شوند و مسیر آینده را از طریق توافق‌های مشارکتی می‌سازند.

4. Lemonade Principle
   از اتفاقات غیرمنتظره بهره ببرید.
   به‌جای مقاومت در برابر تغییرات، کارآفرینان اثرآفرین آن‌ها را به فرصت تبدیل می‌کنند.

5. Pilot-in-the-Plane Principle
   آینده را می‌سازید، نه اینکه آن را پیش‌بینی کنید.
   نقش انسان و اراده‌اش در شکل‌دادن به آینده، بیش از متغیرهای بیرونی و روندهای غیرقابل‌کنترل مورد توجه قرار می‌گیرد. (Sarasvathy, 2001; Read, Dew, Sarasvathy, Song, & Wiltbank, 2009)

کاربرد اثرآفرینی در ایران

رویکرد اثرآفرینی در ایران نه‌تنها یک انتخاب، بلکه در بسیاری از موارد، تنها راه واقع‌بینانه برای پیشبرد کسب‌وکار است. محدودیت‌های ناشی از تحریم، نوسانات ارزی، عدم شفافیت در سیاست‌گذاری اقتصادی و نبود دسترسی پایدار به بازارهای جهانی، شرایطی را ایجاد کرده‌اند که برنامه‌ریزی کلاسیک را با دشواری‌های جدی مواجه می‌سازد. در چنین بستر پرنوسانی، استفاده خلاقانه از منابع موجود و ساختن مسیر در حین حرکت – همان جوهره‌ی اثرآفرینی – اهمیت بیشتری می‌یابد.

در عمل، کاربردهای اثرآفرینی در ایران می‌تواند چنین جلوه‌هایی داشته باشد:

• استفاده از ظرفیت‌های درونی و بومی: کسب‌وکارهایی که به‌جای انتظار برای رفع تحریم‌ها یا ورود سرمایه‌گذار خارجی، بر توسعه منابع انسانی داخلی، دانش فنی بومی و شبکه‌های غیررسمی تکیه می‌کنند، موفق‌تر عمل می‌کنند.

• توسعه بازارهای جایگزین: استفاده از ظرفیت‌های مغفول مانند بازارهای منطقه‌ای (به‌ویژه کشورهای همسایه مانند عراق، افغانستان، ارمنستان یا کشورهای آسیای میانه)، می‌تواند جایگزینی مناسب برای بازارهای محدودشده بین‌المللی باشد.

• همکاری با بازیگران کوچک‌تر و غیررسمی: کسب‌وکارهای ایرانی می‌توانند با تولیدکنندگان کوچک، برندهای محلی و حتی کارگاه‌های سنتی وارد تعامل شوند و زنجیره تأمین انعطاف‌پذیری بسازند که در برابر اختلالات مقاوم‌تر باشد.

• هم‌طراحی با مشتریان و تأمین‌کنندگان: به‌جای تمرکز بر تحلیل صرف رقبا، طراحی محصولات و خدمات می‌تواند در تعامل مستقیم با ذی‌نفعان شکل بگیرد. مثلاً طراحی پارچه یا بسته‌بندی با مشارکت مشتریان وفادار، نه‌تنها وفاداری برند را افزایش می‌دهد، بلکه ریسک شکست محصول را کاهش می‌دهد.

• پذیرش زیان‌های محدود برای یادگیری سریع: راه‌اندازی خطوط تولید آزمایشی یا فروش محدود برای تست بازار، حتی با زیان‌های اندک، در بلندمدت می‌تواند به شناخت دقیق‌تر بازار و افزایش شانس موفقیت منجر شود.

در مجموع، اثرآفرینی در ایران امروز به معنای عبور از انتظارات ایده‌آل‌گرایانه و حرکت به‌سوی اقدام، تعامل، یادگیری تدریجی و شکل‌دادن به آینده از دل ناپایداری‌هاست.

۳٫ چابکی سازمانی و شبکه‌سازی هدفمند

در شرایطی که قوانین، زنجیره‌های تأمین، و نیازهای مشتریان به‌طور مداوم و گاه غیرقابل پیش‌بینی تغییر می‌کنند – وضعیتی که برای بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی آشناست – سازمان‌هایی موفق‌تر خواهند بود که از ساختارهای خشک و بروکراتیک فاصله گرفته و به‌سوی چابکی (Agility) و شبکه‌سازی هوشمند (Strategic Networking) حرکت کنند.

استفان دنینگ (Stephen Denning) در کتاب The Age of Agile (2018) تأکید می‌کند که چابکی دیگر فقط یک متدولوژی برای توسعه‌ی نرم‌افزار نیست، بلکه یک پارادایم مدیریتی برای فعالیت در محیط‌های ناپایدار است. به اعتقاد او، سازمان‌های چابک سه ویژگی بنیادین دارند:

1. تمرکز بر ارزش‌آفرینی برای مشتری – تیم‌ها باید با آگاهی بالا از نیازهای مشتری، دائماً محصولات و خدمات را بازبینی و بازطراحی کنند.

2. شبکه‌سازی تیمی (Team of Teams) – ساختار سلسله‌مراتبی با مدل شبکه‌ای جایگزین می‌شود؛ تیم‌های خودگردان و مستقل با ارتباطات افقی و سریع.

3. پاسخ سریع به تغییر – به‌جای برنامه‌ریزی بلندمدت و سخت‌گیرانه، سازمان‌ها باید توانایی اجرای آزمایشی، یادگیری سریع، و تطبیق مستمر با تغییرات را داشته باشند.

از سوی دیگر، هنری مینتزبرگ (Mintzberg, 1979) در مطالعات خود بر ساختارهای سازمانی، مدل «ساختار ارگانیک» را در برابر «ساختار ماشینی» مطرح می‌کند. در ساختار ارگانیک، تصمیم‌گیری‌ها غیرمتمرکز، ارتباطات غیررسمی و نقش‌ها انعطاف‌پذیرند. چنین ساختاری، به‌ویژه در محیط‌های ناپایدار (مثل اقتصاد ایران)، ظرفیت سازگاری و نوآوری سازمان را افزایش می‌دهد.

شبکه‌سازی هدفمند نیز مکمل چابکی است. تحقیقات متعددی در حوزه کارآفرینی (مثلاً Aldrich & Zimmer, 1986؛ Hoang & Antoncic, 2003) نشان داده‌اند که موفق‌ترین کسب‌وکارها نه‌تنها منابع داخلی قوی دارند، بلکه از طریق تعاملات هوشمندانه با شرکا، نهادها، مشتریان و حتی رقبا، به منابع بیرونی نیز دسترسی می‌یابند.

کاربرد چابکی سازمانی در ایران

برای بنگاه‌های ایرانی، چابکی سازمانی به معنای ترک ساختارهای بسته و تمرکز بر «یادگیری مستمر و اجرای سریع» است. این اصل می‌تواند در ابعاد زیر پیاده‌سازی شود:

• تفویض اختیار به تیم‌های خط مقدم: در شرایطی که سیاست‌گذاری کلان دائماً تغییر می‌کند، مدیران ارشد نمی‌توانند از جزئیات بازار آگاه باشند. شرکت‌هایی که به تیم‌های میدانی قدرت تصمیم‌گیری محلی می‌دهند، سریع‌تر واکنش نشان می‌دهند و نوآورترند.

• استفاده از شبکه‌های رسمی و غیررسمی برای حل مسائل تأمین یا فروش: در غیاب زیرساخت‌های بین‌المللی و با محدودیت‌های ارزی، بسیاری از شرکت‌های ایرانی با ایجاد شبکه‌های تأمین داخلی، همکاری با برندهای محلی، یا استفاده از روابط غیررسمی توانسته‌اند جریان کالا و خدمات را حفظ کنند.

• شکل‌دادن به «اکوسیستم‌های همکاری» به‌جای رقابت شدید: به‌ویژه در صنایع کوچک یا بازارهای منطقه‌ای، همکاری‌های استراتژیک (مثلاً اشتراک کانال‌های توزیع یا تولید مشترک) جای رقابت فرساینده را گرفته‌اند.

• بهره‌گیری از پلتفرم‌های دیجیتال برای چابکی بیشتر: ابزارهایی مانند WhatsApp، پلتفرم‌های پرداخت دیجیتال، یا بازارهای آنلاین مانند دیوار و باسلام، فضای نوآورانه‌ای برای تعامل سریع، بازخوردگیری و اصلاح سریع خط‌مشی‌ها فراهم کرده‌اند.

در مجموع، چابکی سازمانی و شبکه‌سازی هدفمند به کسب‌وکار ایرانی کمک می‌کند تا نه‌تنها با بحران‌ها سازگار شود، بلکه در بسیاری موارد از دل آن‌ها مزیت رقابتی تازه‌ای خلق کند.

تئوری انتخاب و راهبردهای تطبیق‌پذیری در ایران امروز

از منظری روان‌شناختی، مهارت‌های تطبیقی معرفی‌شده در این مقاله را می‌توان در چارچوب نظریه «تئوری انتخاب» ویلیام گلاسر (Choice Theory) نیز تحلیل کرد. گلاسر معتقد است که رفتار انسان‌ها در هر شرایطی، حتی در بحران‌ها و محدودیت‌های شدید، بازتابی از انتخاب‌های درونی آن‌هاست. در این نگاه، افراد و سازمان‌هایی که بر منابع درونی، مسئولیت‌پذیری و کنترل درونی تمرکز دارند، احتمال بیشتری برای دوام و شکوفایی خواهند داشت (Glasser, 1998). بنابراین، تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت، اثرآفرینی بر پایه داشته‌های فعلی و چابکی در تعامل با محیط را می‌توان نه‌فقط به‌عنوان راهبردهای مدیریتی، بلکه به‌مثابه جلوه‌هایی از انتخاب آگاهانه در مسیر رشد تعبیر کرد.

کتاب Choice Theory – A New Psychology of Personal Freedom را به صورت رایگان از انتهای صفحه دانلود کنید.

از سوی دیگر، گلاسر پنج نیاز بنیادین انسان را شامل بقا، آزادی، تعلق، قدرت و تفریح معرفی می‌کند. سه مهارتی که در این مقاله معرفی شده‌اند، می‌توانند به شکل موثری در پاسخ به این نیازها عمل کنند. برای نمونه، چابکی سازمانی به نیاز بقا پاسخ می‌دهد، اثرآفرینی نیاز به آزادی و کنترل را پوشش می‌دهد، و شبکه‌سازی هدفمند به تقویت حس تعلق اجتماعی منجر می‌شود. در مجموع، پیوند بین تئوری انتخاب و مهارت‌های مورد بحث، این پیام را تقویت می‌کند که حتی در محیطی پر از نوسان مانند ایران امروز، می‌توان با پذیرش واقعیت، بازتعریف منابع، و تمرکز بر رفتارهای قابل کنترل، مسیر معناداری برای رشد و دوام ترسیم کرد.

ترسیم واقع‌بینانه از مسیر تطبیق‌پذیری

کسب‌وکار یا فردی که این سه مهارت کلیدی — تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت، خلق فرصت از دل محدودیت و چابکی سازمانی همراه با شبکه‌سازی هدفمند — را در عمل پیاده کند، لزوماً به موفقیت چشمگیر یا رشد شتابان در کوتاه‌مدت نمی‌رسد. اما:

• دوام می‌آورد و از فروپاشی در برابر شوک‌های ناگهانی جلوگیری می‌کند؛

• مسیرهای جایگزین و خلاقانه‌ای برای بقاء و بهبود کشف می‌کند؛

• هزینه‌های شکست و آزمون‌و‌خطا را کاهش می‌دهد؛

• و از همه مهم‌تر: انعطاف‌پذیری روانی و سازمانی بیشتری در برابر تحولات اقتصادی، سیاسی و نهادی کسب می‌کند.

این مسیر نه به معنای تسلیم در برابر محدودیت‌ها، و نه دعوت به خوش‌بینی ساده‌لوحانه است. آنچه در شرایط ایران امروز نیاز است، نوعی «واقع‌گرایی پویا» (Pragmatic Realism) است: یعنی شناخت محدودیت‌های واقعی، پذیرش نقش آن‌ها در تصمیم‌سازی، و در عین حال تلاش آگاهانه برای طراحی اقداماتی معنادار در دل همین محدودیت‌ها.

در نهایت، هدف نه تسلط بر محیط، بلکه هم‌زیستی هوشمندانه و تاب‌آور با آن است.

برای مطالعه بیشتر

Simon, H.A. (1997). Administrative Behavior. Free Press.

Gigerenzer, G. (2014). Risk Savvy: How to Make Good Decisions. Viking.

Sarasvathy, S. D. (2001). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing.

Denning, S. (2018). The Age of Agile. AMACOM.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall.

دانلود فایل‌های مرتبط با مقاله «مهارت کلیدی برای دوام و رشد در شرایط ایران امروز»

دانلود تمام این فایل‌ها رایگان است، فقط کافی است عضو سایت شوید.

این فایل‌ها را پس از عضویت، رایگان از سایت دانلود کنید.

خلاصه مقاله در پادکست ۴ دقیقه‌ای

توسط سید حمیدرضا عظیمی