گفت و گو و مصاحبهمدیریت استراتژیک

مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever – قسمت اول

مصاحبه با Unileverمطمئناً با شرکت Unilever آشنا هستید واز محصولات این شرکت استفاده کرده اید. Unilever شرکتی است با وسعت جهانی که بیش از ۴۰۰ برند در حوزه بهداشت و سلامت، لوازم آرایشی و تغذیه به بازار عرضه می کند. بعد از بحران مالی ۲۰۰۸-۲۰۰۹ اخیراً آقای پاول پولمنبرنامه جامعی را در راستای مسئولیت اجتماعی (Social Responsibility) و منبع یابی پایدار تنظیم کرده است که طرفداران و منتقدان خاص خود را در ایالت متحده به دنبال داشته است. ریشه اصلی مباحث بین مدیران در اصل کارآمدی نظام سرمایه داری است. مجله Harvard Business review مصاحبه ای را در این راستا با آقای پولمن ترتیب داده که ایشان در آن در مورد ضرورت برنامه های مسئولیت اجتماعی و تفکرات خود درباره آینده کسب و کار و نظام سرمایه داری در جهان  مطرح می کند. بدون شک مباحثی که در این مصاحبه آمده چالش های روز مدیران دنیا است که حاوی نکات آموزنده و تجارب ارزشمند است و خواندن آن به دانشجویان، اساتید مدیریت و فعالان صنعت به ویژه مدیران توصیه می شود.

پاول پولمن ترسی از تغییرات و دگرگونی در شرکت خود ندارد. وی از سال ۲۰۰۹ که سمت مدیر عاملی شرکت انگلیسی – هلندی یونیلور را بر عهده گرفته توانسته است این شرکت را به یکی از نوآورترین شرکت های دنیا تبدیل کند. او راهنمای سودآوری و  گزارش های فصلی را کنار گذاشت و از پذیرش سرمایه گذاران صندوق های پوشش خطر(hedge fund) نیز خودداری کرد. یکی از برنامه های جاه طلبانه پولمن همزمان با پیگیری برنامه های زیست محیطی دو برابر کردن درآمد شرکت تا سال ۲۰۲۰ است.

نوشته های مشابه

بدون شک اگر پولمن در برنامه های خود موفق شود می تواند تبدیل به الگویی شود برای دیگر مدیران اجرایی دنیا. در عین حال او می داند در صورت تزلزل انتقادات زیادی به برنامه هایش وارد خواهدشد. در مصاحبه حاضر پولمن در مورد عوامل کلیدی در بیانیه رسالت جامعه محور شرکت و چگونگی حفظ شایستگی های اصلی صحبت می کند.

(در این مصاحبه HBR منظور Harvard Business Review است و Polman مدیرعامل Unilever می باشد)

HBR: چه انگیزه ای باعث شد تا چنین برنامه جسورانه بلندمدت را برای شرکت انتخاب کنید؟

Polman: ما به روندهای کلی جهانی نگاه می کنیم، مانند افزایش جمعیت در شرق و متعاقب با آن رشد تقاضا برای منابع طبیعی جهان. و در این شرایط با خود می گوییم چرا در این شرایط نتوانیم با طراحی یک مدل کسب و کار مناسب سهمی در ارضای نیازهای جامعه و محیط زیست داشته باشیم؟

HBR: در طراحی مدل کسب و کار اگر زنجیره تأمین را از بالا تا پایین مدنظر قرار دهیم شما به چه عواملی در این مسیر توجه دارید؟

Polman: ما به کل چرخه عمر- از مرحله مصرف تا بازیافت- توجه داریم و حدود ۵۰ هدف در سراسر زنجیره تأمین تعریف کرده ایم. در تلاشیم اثرات منفی زیست محیطی خود را به حداقل برسانیم و منابع پایدار کشاورزی در کسب و کار خود ایجاد کنیم تا از این طریق به ۱ میلیارد نفر کمک کنیم تا مشکلات مربوط به تغذیه و رفاه اجتماعی خود را حل کنند.

HBR: آیا نقش کسب و کار واقعاً پرداختن به چنین مسائلی است؟

Polman: در سراسر دنیا می توانید نشانه هایی از تنگناهای اقتصادی- اجتماعی را مشاهده کنید. حدود یک میلیارد نفر در دنیا هستند که شب ها گرسنه می خوابند. در هر شش ثانیه یک کودک از گرسنگی جان خود را از دست می دهد. اگر چه ما توانسته ایم با مکانیزم نظام سرمایه داری خیلی از مشکلات را پشت سر بگذاریم اما خیلی از مشکلات لاینحل باقی مانده است. ما فکر می کنیم کسب و کارهایی که خود را نسبت به جامعه مسئول می دانند و بخشی از کسب و کار خود را به کمک به جامعه اختصاص داده اند در آینده کسب و کارهای موفقی خواهند بود.

پاول پولمن

HBR: اما با دنبال کردن این نوع تعهدات، شایستگی های اصلی شرکت در معرض خطر قرار نمی گیرند؟

Polman: بله این نوع برنامه ها اهداف متهورانه ای بشمار می آیند. کمتر شرکتی چنین تعهدات عمومی را توانسته در کسب و کار به اجرا بگذارد. اگر چنین می شد دنیا کمتر شاهد درگیری های کنونی بود. بنابراین بله درست است این تعهدات مقداری ما را به سختی می اندازد اما باور داریم به این تعهدات می توانیم جامعه عمل بپوشانیم و یا حداقل به آن نزدیک شویم.

HBR: آیا مسیر تعریف شده در حد و اندازه شرکت یونیلور است؟ به نظر وسعت برنامه برای شرکت، بزرگ تر از توان شرکت است؟

Polman: ما شرکتی هستیم که در انجام کارهای درست سابقه طولانی داریم. زمانی که ویلیام لِوِر در قرن نوزدهم شرکت را راه اندازی کرد و بریتانیا با مشکلات بهداشتی بزرگی رو به رو بود او قالب صابون را ساخت نه برای اهداف اقتصادی بلکه برای نجات کودکانی که از هر دو نفر در هر سال ۱ نفر جان خود را در شرایط بد غیر بهداشتی از دست می داند. چنین اقداماتی برای شرکت ما ایجاد ارزش کرده است و ما می خواهیم روی چنین ارزش هایی سرمایه گذاری کنیم. قبل از اینکه برنامه های خود را اجرا کنیم تنها ۱۰ درصد قادر به تدارک پایدار منابع خود بودیم. در حال حاضر که یکسال از آغاز برنامه می گذرد توانستیم درصد پایداری منابع را تا ۲۴ درصد برسانیم.

HBR: همه این ها درست اما چطور می توان به لحاظ اقتصادی برنامه های مسئولیت اجتماعی منطقاً توجیه کرد؟

Polman: من همواره این سؤال را با این تغییر می پرسم: چطور می توان بدون اجرای این گونه برنامه ها به جامعه و بشریت کمک کرد؟ در تنظیم برنامه های بلند مدت شما ناگزیرید که مؤلفه های خارجی و محیطی سازمان را به حساب آورید و به جامعه نزدیک شوید. پر واضح است اگر شرکتی بتواند این تفکر را در مدل کسب و کار خود پیاده سازی کند یقیناً می تواند به رشد خود شتاب بیشتری دهد.

HBR: چطور؟ در ظاهر به نظر می رسد یونیلور دارد روی این برنامه ها بیشتر هزینه های سنگینی متحمل می شود تا اینکه منافعی کسب کند؟

Polman: ما مخالف این تفکریم. چرا که اگر به درستی مسئولیت اجتماعی جزئی از مدل کسب و کار شود، دیگر برای شرکت هزینه به شمار نمی آید. یونیلور تنها در سال گذشته خسارت هایی که از حادثه های طبیعی از قبیل خشکسالی، سیل، تسونامی و زمین لرزه دریافت کرد حدود ۲۰۰ میلیون یورو برآورد شد. حال شما به این رقم هزینه بحران های سیاسی و اجتماعی برگرفته از رشد های غیر پایدار و نابرابر قشرهای جامعه را اضافه کنید. برخی این گونه پیش بینی می کنند که اگر در صنایع مصرفی در ۳۰ سال آینده در این ارتباط- برنامه های مسئولیت اجتماعی- اقدامی صورت نگیرد کل سود صنعت به صفر می رسد. کسب و کار های مسئولیت محور به این مسائل توجه دارند.

HBR: پس این اقدامات اغلب از باورهای اخلاقی ناشی می شود تا کار اصلی شرکت؟

Polman: ابتدا که برنامه را اجرا کردیم دقت نظر خاصی رو ی تمام جوانب کار داشتیم. اما همواره گرایش به ریسک هایی داشتیم که قابل محاسبه در ارزش هایی بوده اند که شرکت بر پایه آن بنا شده است. ما دقیقاً نمی دانیم در آینده با چه چالش هایی مواجه می شویم. تنها کاری که از دست ما بر می آید آن است که سازمان را برای مواجهه با هر چالشی آماده کنیم. بنابراین در تلاشیم فرهنگی را ایجاد کنیم که در آن ریسک کردن و موفق نشدن برنامه ها ایرادی ندارد. اما باید به اندازه کافی در اعمال تغییرات در خودمان در صورت نیاز چابک و سریع باشیم.

HBR: برای دست زدن به چنین ابتکارات وسیعی و حفظ تعهد سازمان در نائل شدن به اهداف بلندمدت، بزرگترین چالش پیش رو چیست؟

Polman: راستش بزرگترین چالش عبور از تحولات محیطی است. باید ابتدا از طراحی درست نظام حقوق و دستمزد مطمئن باشید. به علاوه اینکه پیچیدگی مسائلی از قبیل منابع آب، غذا و انرژی همواره تا حدی زیاد و غیر قابل پیش­بینی شده است که می تواند هر لحظه شما را غافل گیر و از ادامه حرکت مأیوس کند. اما اگر برای ماندن مصمم باشید فرصت هایی هم در این مسیر وجود دارد.


unilever

HBR: می توانید مشخصاً بگویید چه فرصت هایی؟

Polman: برای مثال کشف منابع پایدار. یعنی می توانید به ازای هر متر مربع آورده بیشتری برای شرکت داشته باشید بدین معنی که طی زمان هزینه هایتان را کاهش می یابد. این قضیه برای محصولاتی مانند روغن خرما و چای صدق می کند. اگر شما بتوانید ارتباط خوبی با انجمن های محلی مدیریت خاک های کشاورزی برقرار کنید می توانید سطح امرار معاش را برای گروهی از مردم که از محصولات شما استفاده می کنند بالا برید.

HBR: چطور این برنامه ها بر روی یکایک برندها به طور جداگانه اجرا می شود؟

Polman: تمام برندهای ما مأموریت اقتصادی، اجتماعی، و محصول تعریف شده با چارچوب مشخص دارند. تمام چارچوب های برنامه ریزی خود را در بخش تحقیق و توسعه تعریف می کنیم. شرکت ما وقت قابل توجهی را صرف اندازه گیری تأثیرات هر یک از برنامه ها بر زنجیره تأمین- از مرحله منبع یابی تا فعالیت های داخل شرکت و مرحله عرضه به مصرف کنندگان-  می کند. ما یک شرکت داده محور هستیم و افراد را در کل این سفر پاسخگو و مسئولیت پذیر تربیت کرده ایم.

HBR: آیا واقعاً می توانید تمام اهداف خود را اندازه گیری کنید. بعضی از برنامه ها کاملاً نا مشخص و ناملموس به نظر می رسند؟

Polman: ما سنبل کاری در شرکت نکرده ایم. کاملاً برنامه ها توسط سیستم های رایانه ای خبره به هم متصل اند و دقیقاً آن چیزی که اندازه گیری می کنیم را به دست می آوریم نه کمتر و نه بیشتر.

HBR: اما ممکن است تا دریافت نتایج مثبت برنامه های شرکت، مدت زمانی طول بکشد. در این اثناء جواب سهامداران خود را که بر این باورند با این گونه برنامه ها سرمایه آنها هدر می رود و یا حداقل با آن قمار می شود را چه می دهید؟

Polman: همواره افراد منتقد و شکاک وجود دارد. بنابراین ما باید وظیفه خود را انجام دهیم. ما توانسته ایم شرایطی ایجاد کنیم که کسب و کارمان بر برنامه های بلندمدت متمرکز شود. گزارش های عملکرد فصلی را در این راستا حذف کرده ایم. هیچ راهنما و دستورالعملی برای پیش بینی درآمدها و سود شرکت نداریم. همچنین سیستم حقوق و دستمزد را طوری اصلاح کردیم که بیشتر بر برنامه های بلندمدت متمرکز شود. دیگر نمی توان یک جا نشست و گفت ۱۰ سال دیگر همه چیز سر جای خودش خواهد ماند. باید همواره حرفی برای گفتن داشته باشید.

HBR: چرا گزارش های فصلی را کنار گذاشتید؟

Polman: در کتابی که در دست دارم با عنوان «نظام سرمایه داری در خطر» روجر مارتین درباره مسائل مربوط به مدیریت انتظارات مردم بحث می کند. وی شرکت هایی را مثال می زند نظیر جنرال الکتریک که طی دوره های کوتاه مدت فصلی چگونه بر ارزش سهام شرکت می افزودند اما به طور ناگهانی وقتی که جک ولش سمت مدیرعاملی شرکت را رها کرد همه چیز وارونه شد. ما می خواهیم از به وجود آمدن این شرایط در یونیلور جلوگیری کنیم.

HBR: آیا این پیشنهاد را به تمام شرکت می کنید تا گزارش های فصلی خود را کنار بگذارند؟

Polman: بله، حتماً. من روزی که استخدام شدم این تصمیم را گرفتم چون می دانستم که روز اول از شرکت اخراج نخواهم شد. بعد از آن شاهد بودیم که شرکت های دیگر نیز این روش را پی گرفتند و گزارش ها را به دو بار در سال تقلیل دادند. این تصمیم از هدر رفتن بی مورد انرژی ما جلوگیری می کند. ما مجبور نیستیم دائماً به بازار در مورد اینکه پیش بینی آب و هوا درست از آب درآمد یا نه و یا روز عیدپاک جلو یا عقب افتاد پاسخگو باشیم. این رویکرد به ما اجازه می­دهد بیشتر در مورد استراتژی های بلندمدت شرکت ارتباط عالمانه با بازار داشته باشیم.

HBR: دیدگاه شما درمورد نقش سهامداران در شرکت های مدرن چیست؟

Polman: اول از همه باید بپذیرید وظیفه ما منحصر به ایجاد ارزش برای سهامداران نمی شود. اینکه به هر هزینه و قیمتی ارزش سهامداران را حداکثر کنید یک دیدگاه با خطای نزدیک بینی است که شرکت را به جایی نمی رساند. ثانیاً شما باید سهامدارانی را جذب شرکت کنید که از استراتژی شرکت حمایت کنند نه اینکه همیشه ساز مخالف سر دهند. همواره به دنبال افرادی هستیم که استراتژی بلندمدت شرکت را همراهی می کنند.

این مقاله توسط آقای سید حمیدرضا عظیمی گردآوری شده است.

سید حمیدرضا عظیمی

سید حمیدرضا عظیمی، دانش آموخته مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر در مقطع کارشناسی و کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی با گرایش بازاریابی از دانشگاه شهید بهشتی و دکتری مدیریت از دانشگاه علامه طباطبایی که از سال 1382 فعال فضای تجارت الکترونیک بوده و هم اکنون از مدرسین مدیریت بازاریابی و به طور مشخص بازاریابی اینترنتی (Digital Marketing) است. رزومه کامل من را اینجا ببینید

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا