برای سازمان هایی که قصد دارند فعالیت های مختلف خود را در قالب واحدهای مجزا و مستقل انجام دهند، اطلاع دقیق از میزان سوددهی یا زیان دهی هر واحد اهمیت بسیاری دارد. لذا باید واحدها را مجموعه هایی مستقل در نظر گرفت و عملکرد هر یک را مورد بررسی قرار داد. یکی از مهمترین فاکتورهایی که برای تعیین سودآوری واحدها و بررسی عملکرد آن ها نیاز است، قیمتی است که تحت آن کالاها و خدمات بین واحدها جابجا می شوند. در این مبحث به بررسی روش های مختلف قیمت گذاری کالاها و خدمات در انتقال بین واحدهای مختلف یک سازمان می پردازیم.
انتقال کالاها و خدمات بین قسمتهاى مختلف یک واحد انتفاعى بزرگ که به شکل غیرمتمرکز اداره می شود، از دیدگاه حسابدارى نوعى رویداد یا مبادله محسوب مى گردد که بایددر سوابق و مدارک حسابدارى انعکاس یابد. ارزشى را که به این گونه مبادلات و رویدادها تخصیص مى یابد، اصطلاحاً «قیمت انتقالى» مى نامند و به فرآیند تخصیص ارزش، اصطلاحاً، «قیمت گذارى انتقالات داخلى» بین قسمت هاى مختلف یک واحد انتفاعى گفته مى شود. از آنجا که این گونه انتقالات در داخل سازمانها رخ مى دهد و به شدت بر ارزیابى عملکرد مدیران قسمتهاى مختلف سازمانها اثر مى گذارد، ارزش گذارى آنها باید با بصیرت کافى انجام گیرد. هدف از سمینار بررسی روشهای مختلف قیمت گذری انتقالی و مزایا و معایب هر یک می باشد. همچنین شرایط مناسب برای استفاده از هر یک از روش ها نیز شرح داده خواهد شد.
مفهوم قیمت گذاری انتقالی
در سازمانهای غیر متمرکز بیشتر قدرت تصمیم گیری در دست مدیران واحد های فرعی است، که درچنین حالتی درسیستم کنترل مدیریت برای هماهنگ کردن اقدامات واحد های فرعی و
ارزیابی عملکرد آنها از قیمتهای انتقالی استفاده می شود.
قیمت انتقال یافته یعنی قیمتی که کالاها و خدمات در درون یک سازمان از یک فرایند به فرایند دیگر، یک واحد به واحد دیگر یا یک فرد به فرد دیگر منتقل می شوند.
یعنی قیمتی که یک واحد فرعی برای کالاها و خدماتی که به واحد فرعی دیگری ازهمان سازمان ارائه می دهد ، منظور می کند، که بر سود هر دو بخش تاثیر خواهد گذاشت . یعنی اینکه قیمت اقلام انتقالی باعث ایجاد درآمد برای واحد فرعی فروشنده و ایجاد هزینه برای واحد فرعی خریدار میشود ، درواقع کالا یا خدمت انتقال یافته بین واحد های فرعی یک سازمان را محصول واسطه ای می نامند.
مفهوم قیمت گذاری انتقالی به این مسئله می پردازد که چنانچه در درون یک سازمان واحدی به واحد دیگر کالاو خدمات مورد نیازش را ارائه کند، با چه قیمتی باید این کالا و خدمات را به او بفروشد؟ آیا کالا و خدمات را به قیمت تمام شده محاسبه کند یا بر مبنای قیمت فروش به مشتریان بیرونی یا بر مبنای درصد مشخصی از قیمت تمام شده کالا؟ اگر این فرایند بین واحدهای مختلف به صورت سلسله وار انجام شود آیا قیمت کالا و خدمات در مراحل مختلف انتقال ثابت است؟ یا در هر مرحله درصد مشخصی به قیمت آن اضافه می شود؟
سازمان هاى غیرمتمرکز و تمرکززدایى
در اغلب سازمان ها و موسسات کوچک تصمیمات مهم عموما“ توسط یک نفر که در راس سازمان یا موسسه قرار دارد، اتخاذ مى شود. اما همین که سازمان بزرگ شد و توسعه یافت، تصمیم گیرى در تمامى زمینه ها تنها توسط یک شخص منحصربه فرد غالبا“ دشوار و حتى گاه غیرممکن مى شود .در این قبیل موارد، تصمیم گیرى ها باید از طریق تفویض اختیار در زمینه هایى معین به رده هاى مختلف مدیران در سطح سازمان واگذار شود. همراه با تفویض اختیار، موضوع مسئولیت مطرح مى شود، بدین معنا که مدیران تصمیم گیرنده در قبال تصمیماتى که اتخاذ مى کنند، مسئول و جوابگو هستند. اختیارات تصمیمگیرى باید با مسئولیتهاى خواسته شده، متناسب باشد. بنابراین، واگذارى اختیار تصمیم گیرى و تفویض مسئولیت به مدیران سطوح مختلف در سازمانها، به این دلیل ضرورت مى یابد که تصمیم گیرى هاى متمرکز در سازمانهاى بزرگ و توسعه یافته، غیرعملى و گاه غیرممکن است.
تفکیک کلیت سازمان به قسمتها و واحدهاى مجزا و واگذارى اداره هر یک از آنها به مدیران مشخص، امرى اجتناب ناپذیر است. این تفکیک و جداسازى اصطلاحا“ تمرکززدایى نامیده مى شود. به مدیران واحدها و قسمتهاى مختلف اختیار تصمیم گیرى داده مى شود، اما این مدیران باید در قبال تصمیماتى که اتخاذ مى کنند، مسئول باشند. یکى از وظایف مهم حسابدارى مدیریت در سازمانهایى که به شکل غیرمتمرکز اداره مى شوند، گزارش عملکرد مدیران به منظور ارزیابى عملکرد است. این ارزیابى، بسته به نوع مراکز مسئولیت یا قسمتهاى متشکله سازمان، متفاوت است.
سازمانهای زیادی ساختارهای غیر متمركز دارند كه موضوعات مختلف و عملكردهای كنترلی مختلف مدیریتی را بوجود می‌آورند. مدیران رده بالا درباره عدم تمركز یا تمرکز زدایی تصمیم گیری می‌كنند زیرا كه این امر بر فعالیتهای تمام سطوح سازمان اثر می‌‌گذارد.
ماهیت عدم تمركز یا تمرکز زدایی، آزادی برای مدیران سطوح پایین در تصمیم‌گیری میباشد. ما اصطلاح واحد وابسته یا واحد فرعی را برای هر قسمت از یك سازمان استفاده می‌كنیم مثلاً یك واحد فرعی یا واحد وابسته ممكن است كه یك بخش بزرگ باشد یا یك گروه كوچكی باشد.
عدم تمركز بمعنی حداقل فشار و تحمیل و حداكثر آزادی در تصمیم گیری برای مدیران سطوح پایین‌تر یك سازمان می باشد. تمركز یا متمركز سازی بمعنی حداكثر فشار و تحمیل و حداقل آزادی برای مدیران سطوح پایین‌تر است. ساختار بیشتر شركتها در جایی بین دو حد یعنی بین حداقل و حداكثر میباشد.
مزایای تمرکز زدایی
وقتی كه عدم تمركز حاكم است چگونه مدیران رده بالا تصمیم‌گیری كنند ؟ مسلماً مدیران رده بالا سعی می‌كنند درجه‌ای از عدم تمركز را انتخاب كنند كه فزونی منافع بر مخارج را حداكثر می‌كند . اگر از یك نقطه نظر كاربردی به مسأله نگاه كنیم مدیران رده بالا بندرت می‌توانند كیفیت منافع و مخارج را تعیین بكنند. همیشه ، روش فزونی منافع بر مخارج به مدیران رده بالا كمك می‌كند كه بر موضوعات اصلی تمركز كنند. طرفداران تصمیم‌گیری بر اساس ساختار غیر متمركز و مسئولیت دادن به مدیران واحدهای وابسته و فرعی مزایای زیر را برای این روش بیان می‌كنند :
1- واكنش‌های بیشتری را برای نیازهای محلی بوجود می‌آورد
اطلاعات كلید هوشمندی تصمیمات است. مدیران واحدهای فرعی یا واحدهای وابسته در مقایسه با مدیران رده بالا ، درباره مشتری‌ها ، كارپردازان و پرسنل و عواملی كه بر عملكرد شغلشان اثر می‌گذارند مثل راههای كاهش هزینه‌ها و افزایش كیفیت ، اطلاعات بیشتری می‌دهند .
2- تصمیم‌گیری سریع‌تر
سازمانی كه به مدیران سطح پایین‌تر مسئولیت تصمیم‌گیری می‌دهد آن مدیران می‌توانند به سرعت تصمیم گیری كنند و این امر یك مزیت رقابتی نسبت به سازمان‌هایی كه در تصمیم گیری كند هستند میباشد ، چون آن مدیران مسئولیت تصمیم گیریشان بالاتر از لایه‌های مدیریت است . بطور خلاصه یك تولید كننده تجهیزات عمده ، توجه زیادی به مزیت مهم افزایش عدم تمركز می‌كند و بیان می‌كند كه : ما قدرتهای تصمیم‌گیری را بطور گسترده برای كم كردن و كاهش دادن فرصتهای بازار پخش می‌كنیم ) .
تولید كننده های تجهیزات عمده در زمانی كه كمبود مواد برای تولید تجهیزات وجود دارد باید اغلب به هماهنگ شدن با نیازهای مشتریان خصوصی عادت كنند . محول كردن تصمیم‌گیری به نیروی فروش اجازه می‌دهد كه نیروی فروش به تغییرات در خواستها و نیازهای مشتریان واكنش سریع نشان دهد .
3- انگیزه را افزایش می‌دهد
مدیران واحدهای فرعی یا واحدهای وابسته معمولاً انگیزه بیشتری خواهند داشت وقتی كه آنها بتوانند ابتكارات شخصی و منحصر به فرد بیشتری انجام دهند . جانسون و جانسون (یك شركت غیر متمركز) مدعی است كه عدم تمركز یا غیر متمركز بودن برابر با قدرت ابتكار و ابداع و سودمندی است .
4- به مدیران کمک می‌كند كه سازمان را توسعه بدهند و پرسنل را آموزش بدهند
مسئولیت بیشتر دادن به مدیران استعداد و ابتكار مدیریت را افزایش می‌دهد . سازمان همچنین آموزش می‌دهد كه مردم مدیران مناسب نیستند .
5- تمركز مدیران را بیشتر می‌كند
در یك مجموعه غیر متمركز ، مدیر یك واحد وابسته یا واحد فرعی توجه متمركز و دقیقی دارد . یك واحد فرعی یا واحد وابسته كوچك نسبت به یك واحد وابسته بزرگتر انعطاف پذیری و چالاكی بیشتری دارد و برای وفق دادن سریع خودش با فرصت بازار سریع و باز توانایی بهتری دارد . همچنین ، مدیریت رده بالا ( گنجایش تصمیمات عملیاتی روزانه را كاهش می‌دهند ) می‌توانند برای طراحی استراتژیك سازمان زمان و انرژی بیشتری صرف بكنند .
معایب عدم تمركز (تمرکز زدایی)
طرفداران تصمیم‌گیری بر اساس تمركز معایبی را بعنوان معایب تصمیم‌گیری طبق روش غیرمتمركز بصورت زیر بیان می‌كنند :
1- منجر به یك تصمیم‌گیری ناسازگار و نابرابر میشود
كه این نابرابری زمانی بوجود می‌آید كه استفاده و منفعت یك تصمیم برای یك واحد فرعی ویا واحد وابسته با هزینه‌ها یا زیان های ناشی از آن منعفت در كل سازمان ناسازگار باشد . این هزینه بوجود می‌آید چون مدیریت قدرت كنترل بیشتری نسبت به تصمیم‌گیری دارد . تصمیم‌گیری غیر بهینه ممكن است در موارد زیر اتفاق بیفتد :
1- وقتی در هماهنگی یا تناسب اهداف كل سازمان با واحد وابسته و فرعی و اهداف شخصی تصمیم‌گیرندگان كمبود و نقص وجود دارد
2- زمانی كه هیچ راهنما و راهی به مدیران واحدهای وابسته و فرعی در رابطه با اثرات تصمیماتشان بر بخش‌های مختلف سازمان نشان داده نمی‌شود . تصمیم‌گیری غیر بهینه معمولا زمانی اتفاق می‌افتد كه واحدهای فرعی و وابسته در سازمان به یكدیگر بسیار متكی و وابسته‌اند مثلا زمانی كه محصول نهایی یك واحد فرعی، ماده مستقیم و اصلی یك واحد فرعی دیگر است .
3- منجر به تكرار فعالیتها میشود
چندین واحد فرعی در یك سازمان ممكن است فعالیت یكسانی را بطور جداگانه قبول كنند بعنوان مثال ، اگر یك سازمان در حد بالایی از عدم تمركز باشد ممكن است در فعالیتهای كاركنان (حسابداری ، روابط پرسنلی و حقوقی) تكرار به وجود بیاید . متمركز كردن این عملیات و فعالیتها به یكی كردن ساده و مؤثر كردن و كاهش دادن این فعالیتها كمك می‌كند .
4- بطور كلی وفاداری و وظیفه شناسی را در سازمان كاهش می دهد
مدیران واحدهای وابسته و فرعی ممكن است به مدیران دیگر واحدهای فرعی در سازمان بعنوان بخش‌های بیرونی (خارجی) توجه كنند . در نتیجه ، مدیران ممكن است نسبت به سهم بردن از اطلاعات مهم و مفید بی تمایل شوند یا ممكن است فقط زمانی همكاری بكنندكه واحدهای فرعی دیگر با یك رویدار غیر منتظره و فوق‌العاده مواجه شوند .
5- هزینه‌های جمع آوری اطلاعات را افزایش می‌دهد
مدیران ممكن است برای محصولات داخلی یا خدمات منتقل شده در میان واحدهای فرعی زمان مذاكرات زیادی را صرف كنند .
منابع
1- قائمی، محمد حسین. 1373. بررسی قیمت‌گذاری انتقالی در سازمان های انتفاعی غیرمتمرکز در ایران. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت.
2- محمدی، سعید و ریاحی فرد، یزدان. 1388. قیمت گذاری اقلام انتقالی. پایان نامه کارشناسی، دانشگاه آرادان، دانشکده حسابداری.
3- عالی ور، عزیز. 1378. قیمت گذاری انتقالات داخلی. سازمان حسابرسی. نشریه شماره ١٢٨، تهران.
4- Rosenthal, Edward C. 2008. A game-theoretic approach to transfer pricing in a vertically integrated supply chain. Int. J. Production Economics. 115, pp 542-552.
5- Vaysman, Igor. 1998. A model of negotiated transfer pricing. Journal of Accounting and Economics, 25, pp 349-384.
6- A Review of The Economics and Accounting Literature on Internal Transfer Prices. Transfer Pricing for Air Force Depot-Level Reparables
این مقاله توسط آقای سید حمیدرضا عظیمی نوشته شده است.
