در این موردکاوی ابتدا شرایط حاکم بر فضای کسب و کار که مرتبط با چارچوب و قالب مدیریت است، مطرح گردیده و سپس در صفحه ی بعد می توانید پاسخ به این موردکاوی را مطالعه فرمایید. همچنین منبع این موردکاوری (Case Study) در پایان ذکر شده است.
یک صدای مردانه از درون موبایلی که در دست «آنی»، مدیر بخش نیروی انسانی سازمان بارکر فودز بود گفت: «او دارد ساختمان را‌ترک می‌کند.» آنی به مدیر عامل سازمان «کالین» نگاه کرد که آن طرف میز رو به روی او نشسته بود و او دستش را به نشانه «بگذار برود» تکان داد.
آنی پیغام را به مرد پشت تلفن داد. داگ، مدیر فروش تازه اخراج شده سازمان با همراهی دو نیروی حراستی، سازمان را‌ترک می‌کرد، در حالی که عکس قاب شده دو موجود انیمیشنی را که از آنها در تبلیغات دهه ۱۹۵۰ استفاده کرده بودند و مدیران برگزیده آن در سال ۲۰۰۴ جایزه گرفته بودند، در دست داشت. تابلویی که بسیار ارزشمند بود، چرا که تنها ده عدد از آنها وجود داشت.
کالین گفت: «فقط امیدوارم آن را روی ebay نبینم.» و سپس توجهش را به مشکل فروش سازمان برگرداند. داگ توانسته بود با نمایش فروش جسورانه‌اش توجه مدیرانش را جلب کند و آنها او را پس از گذراندن برخی دوره‌های مدیریتی به سمت مدیریت فروش ارتقا داده بودند. پس از شش سال فعالیت در این نقش، معرفی هشت محصول جدید به بازار و … داگ داشت به سمت مدیریت فروش ملی ارتقا می‌یافت. جایی که خلاقیت و جسارت او در عین اینکه نقطه قوت محسوب می‌شدند، نقطه ضعف هم بودند. یک سال بعد از این ارتقا سازمان تصمیم گرفته بود دوباره برخی شکلات‌های قدیمی‌را برای احیای برند سازمان تولید کند. در همان زمانی که همه به شدت روی این استراتژی کار می‌کردند، دمدمی‌بودن داگ کار دستش داد. برخی تصمیمات او در مورد چگونگی توزیع این محصولات به بازار اشتباه بود و بدین‌ترتیب اعتماد مشتریان و تیم فروشش را از دست داد و در نهایت کارش هم قربانی این اشتباهاتش شد.
آنی در حالی که نوشته‌های آخر را درون فایل داگ وارد می‌کرد گفت: «فرد بعدی باید کلی روابطش را تقویت کند.»
کالین گفت: «ما روز کریسمس به اندازه کافی ضرر کردیم، نمی‌خواهم عید پاک هم همین اتفاق بیفتد. آیا نامزدی برای این نقش داریم؟»
کالین معاون فروش ملی فرد مناسبی به نظر می‌رسید. داگ او را‌تربیت کرده بود، ولی کالین مانند او دمدمی‌و جسور نبود. آنی گفت: «به نظر می‌رسد که همه به او اطمینان دارند» و سپس به کالین گفت که مورد داگ هم شاهد دیگری بر ادعای او مبنی بر لزوم داشتن یک پروژه پرورش مدیر بود. «او شاهد خوبی از این مدعا است که ما باید خواسته‌هایمان از مدیران ارشد را به دقت مشخص کنیم.»
کالین در بحث‌های اولیه این موضوع شرکت کرده بود که در آن سعی می‌شد همه انتظاراتی که از مدیران سازمان می‌رفت را به دقت مشخص کنند. مدیریت ارشد سازمان راجع به این یکسان‌سازی نظرات مختلفی داشتند. کالین برای مثال فکر می‌کرد که قبل از هر کاری باید در این مورد اطلاعات بیشتری داشته باشد.
مستقل از مشکلات نیروی انسانی که سازمان اخیرا درگیر آن بود، رشد سازمان همیشه خوب بود. سازمان در طول ۳۵ سال از یک فروشنده محلی با ۴۰ کارمند به یکی از سه شکلات ساز بزرگ دنیا با بیش از ۶۵۰۰۰ نیروی کار تبدیل شده بود. سازمان به خوبی داشت محصولات جدید به بازار ارائه می‌داد و در سال گذشته، دو شرکت خانوادگی کوچک را هم تصاحب کرده بود به این امید که برخی برند‌های خاص برای برخی محصولات خاصش داشته باشد.
به دلیل تمایل به رشد سریع آموزش رهبری سازمان به برخی آموزش‌های سطحی کاهش پیدا کرده بود به این معنا که راجع به چگونگی به دست آوردن نتایج به رهبران سازمان حرفی زده نمی‌شد. سازمان برخی جزوه‌های اخلاقی داشت که آنها را در کلاس‌های رهبری آموزش می‌داد، ولی به نظر آنی هیچ چیزی که چگونگی کار کردن مدیران را به درآمدی که آنها در واحدشان داشتند ارتباط دهد وجود نداشت.
مشکل داگ دقیقا این موضوع را نشان داد که چرا چنین چیزی باید وجود داشته باشد. جسارت داگ به بی‌صبری او ختم شده بود. او به برنامه دقیق طراحی شده واحد بازاریابی برای معرفی آرام محصول جدید به بازار توجهی نکرده بود. علاوه بر این تعریف‌های نادرست او از قیمت‌گذاری مشتریان را گیج کرده بود. تیم فروش همه چیز را به قیمت کامل می‌فروخت در حالی که داگ به برخی مشتریانی که برای سازمان ضروری می‌شمرد، تخفیف‌های گزافی می‌داد و به این‌ترتیب فروش سازمان ضربه خورده بود.
همانطور که کالین به این اشتباهات فکر می‌کرد، احساس کرد که نیاز به مشترک کردن درکی که از رهبری در سازمان وجود دارد بسیار شدید است. هدف یکسان کردن رهبری در سازمان و در آینده جذب برخی استعداد‌های جدید بود. همانطور که آنی گفته بود، سازمان نباید برای رهبران از صفاتی مانند «توانایی رهبری تغییر» استفاده می‌کرد بلکه باید تعاریف را دقیق‌تر می‌کرد.
کالین فکر می‌کرد که مشخص کردن توانایی‌های لازم برای مدیریت ارشد سازمان چقدر می‌تواند کار سختی باشد. زمانی که به کار خودش فکر کرد، لحظه‌ای دچار شک شد. او خودش برای مدیران بسیاری کار کرده بود. مدیرانی که هر کدام شیوه کار مخصوص خودشان را داشتند. ولی در نهایت به دست آوردن این لیست، کار بخش منابع انسانی بود، نه او.
سه ماه پیش آنی و تیمش ایجاد چنین استانداردی را در دستور کار خود قرار داده بودند. آنها با ۱۰۰ مدیر ارشد سازمان مصاحبه می‌کردند تا بتوانند لیستی از توانایی‌های لازم را به دست بیاورند. آنها باید نتایج را تا آخر این ماه به کالین و بقیه مدیران ارشد گزارش می‌دادند.
کالین به آنی گفت: «می‌توانی نتایج را زودتر گزارش بدهی؟ من می خواهم این کار به یک اولویت ما تبدیل شود.»
«سعی می‌کنم تا آخر هفته آماده‌اش کنم» و دفتر را ترک کرد. او باید مصاحبه‌های بسیاری را جا به جا می‌کرد.
پر کردن قالب‌ها
چند روز بعد آنی به کولونیال سازمان تازه تصاحب شده به وسیله بارکر فودز رفت تا با مدیر آن در مورد استانداردهایی که برای مدیران می‌ساختند صحبت کند. آنی می‌خواست به طور حضوری با او صحبت کند؛ چرا که کولونیال یک استاندارد مشابه برای کارکنان بخش تولید خود داشت. زاخاری مدیر کولونیال گفت: «چنین چک لیستی به ما اجازه می‌دهد دقیقا متوجه شویم که مشکل کجاست و کارکنان هم دقیقا می‌دانند که از آنها چه انتظاری می‌رود و زمانی که کاری را اشتباه انجام می‌دهند، زود متوجه می‌شویم که دلیل چه بوده است.» چک لیستی که آنها داشتند، ساده به نظر می‌رسید؛ سر وقت بودن، توجه به جزئیات، ارتباط خوب با همکاران و …
آنی پرسید:«حالا اگر می‌خواستی چنین چک لیستی را برای مدیران ارشد بنویسی چه چیزهایی در آن می‌گذاشتی؟»
زاخاری با تعجب مکث کرد. «فکر می‌کنم که هیچ چیز. ایجاد چنین لیستی می‌تواند خطرناک باشد. انعطاف‌پذیری سازمان را از میان میبرد. فکر می‌کنم که ساده‌سازی کاری که مدیران انجام می‌دهند بسیار دشوار است.»
آنی این حرف را از دیگران هم شنیده بود. مدیر مالی سازمان گفته بود: «روح نوآوری و کارآفرینی سازمان به این‌ترتیب از بین می‌رود». البته مدیرانی هم بودند که از ایده این چارچوب استقبال کنند. بسیاری سعی می‌کردند راجع به جزئیات صحبت نکنند و چارچوب را در حد ارزش‌هایی مانند تعهد، احترام، یادگیری مداوم و … نگه دارند. ولی آنی فکر می‌کرد که همه زمانی که چارچوب به دست آمده را می‌دیدند، از آن خوششان می‌آمد. چارچوبی که مدیران را به سه سطح از تازه کار تا حرفه ای تقسیم کرده بود و به همه علاوه بر اینکه می‌گفت چه کار کنند، این را هم می‌گفت که چگونه ارزیابی خواهند شد.
«درست است که نگرانی‌هایی در مورد انعطاف پذیری وجود دارد. ولی آن هم درون چارچوب هست.» زاخاری از تعجب ابروهایش بالا رفت. چگونه می‌خواستند اختلاف‌های فرهنگی مدیران کشورهای مختلف را بپوشانند؟ ولی هیچ نگفت.
شکستن قالب
اولیویا معاون بخش زنجیره تولید با کیان در رستوران سازمان در مورد استانداردهای مورد بحث جلسه داشت. او زیاد هم به این موضوع علاقه‌مند نبود. او فکر می‌کرد که چنین کاری بار سنگینی را به شانه بخش منابع انسانی خواهد گذاشت تا همه را همیشه زیر ذره‌بین داشته باشند و در نهایت هم نتیجه‌ای که منجر به سود بیشتر شود در پی نخواهد داشت. او فکر می‌کرد که کارهای واقعی زیادی برای انجام دادن وجود داشت. آنقدر که بهتر بود سازمان خودش را درگیر این بازی‌ها نمی‌کرد.
کیان گفت: «کالین از داگ خیلی عصبانی بود. به همین دلیل هم روی این استانداردسازی اینقدر تاکید دارد.» اولیویا گفت: «آنی خودش را پیش انداخته است، چرا که بخش خودش باید مسوولیت کنترل را بر عهده بگیرد.»
«تو نمی‌توانی تقصیر را گردن آنی بیندازی. این کاری است که بخش او باید انجام دهد. استخدام و تربیت آدم‌های مناسب برای سازمان تا بتوانند استراتژی سازمان را به خوبی پیاده‌سازی کنند. این کار هیچ ایرادی ندارد.»
کالین به سمت آسانسور رفت تا به طبقه هشت برود. جایی که آنی در آن مدل پیشنهادیش را ارائه می‌کرد. از صحبت‌هایی که با همکارانش کرده بود، می‌دانست که تعداد مخالفان و موافقان این طرح در میان مدیران برابر بود. کیان او را با مدل منطقی تصمیم‌گیری‌اش و با آرامشش تحت تاثیر قرار داده بود. ولی در مقابل کارکنان زیر دست او خوب کار نمی‌کردند. داگ در این زمینه واقعا رهبر خوبی بود. او نتایج عالی از کارکنانش به دست می‌آورد.
زمانی که سوار آسانسور شد، چشمش به عکس مدیر عامل و موسس سازمان پاولوس بارکر افتاد. عکس متعلق به سال ۱۹۶۳ بود. پاولوس آدم خجالتی بود که همیشه سعی می‌کرد از طریق یک واسطه با دیگران صحبت کند. کارکنانش ولی همیشه به او وفادار بودند. او فرد بسیار عادل و سخاوتمندی بود. او همیشه به کارکنانش پاداش‌های فراوان و بسته‌های شکلاتی می‌داد که برای خانواده ببرند. او همیشه نوآوری و خلاقیت را در کارکنان تشویق می‌کرد.
کالین به عکس روی دیوار خیره شده بود و با خودش فکر می‌کرد که اگر پاولوس جای او بود چه کار می‌کرد؟ اگر چنین ابزاری برای توسعه چارچوب مدیریت ۴۰ یا ۵۰ سال پیش وجود داشت، آیا مردی که یک فروشنده محلی را به یک غول چند ملیتی تبدیل کرده بود، به این مدل کوچک‌ترین اعتنایی می‌کرد؟
کالین زمانی که از آسانسور پیاده شد، این سوالات را مدام در ذهنش تکرار می‌کرد.
سوال: آیا بارکر باید از این چارچوب مدیریتی استفاده کند؟
داگ، مدیر فروش پیشین «بارکر فودز» یکی از سه کارخانه بزرگ شکلات سازی دنیا به تازگی به دلیل برخی اشتباهات در تصمیم‌گیری اخراج شده است.
آنی مدیر بخش نیروی انسانی سازمان که به دنبال یافتن فرد مناسبی به جای او است اعتقاد دارد برای تضمین عملکرد مطلوب مدیران لازم است سازمان یک پروژه پرورش مدیر داشته باشد و به دقت مشخص کند چه انتظاراتی از مدیران خود دارد.
به دلیل تمایل به رشد سریع، آموزش‌های مدیریتی در سازمان به برخی آموزش‌های سطحی محدود شده بود. کالین مدیرعامل سازمان هم با توجه به زیان بالایی که سازمان به علت اشتباهات داگ متحمل شده بود، احساس می‌کرد نیاز به مشترک کردن درکی که از رهبری در سازمان وجود دارد بسیار شدید است. اما در عین حال می‌دانست که مشخص کردن توانایی‌های لازم برای مدیریت ارشد سازمان کار دشواری است. با وجود نظرهای مخالفی که این گونه یکسان سازی را به زیان سازمان می‌دانستند، آنی چارچوبی برای کار مدیران ارشد تنظیم کرد. چارچوبی که مدیران را به سه سطح از تازه کار تا حرفه ای تقسیم کرده بود و به همه علاوه بر اینکه می‌گفت چه کار کنند، این را هم می‌گفت که چگونه ارزیابی خواهند شد.
سوال پایانی موردکاوی این بود: آیا بارکر باید از این چارچوب مدیریتی استفاده کند؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به این سوال می‌خوانیم:
اگر سازمان ناگهان سعی کند یک مدل شایستگی را روی فرهنگ‌ترک خورده خود سوار کند، مدل هرگز نمی‌تواند آن‌طور که باید عمل کند و به بار بنشیند.
شخصیت‌های اصلی این موردکاوی مشکل اشتباهی را هدف گرفته اند. آنها نگران «شایستگی‌های مدیریت» هستند (نام فنی برای مهارت‌ها، رفتارها و تجربه‌هایی که مدیران برای موفق شدن در سازمانی به آنها نیاز دارند). در حالی که به جای این کار آنها باید به فرهنگ سازمانی بارکر فودز نگاهی از نزدیک بیندازند. کارکنان چگونه با یکدیگر رفتار می‌کنند؟ آیا با یکدیگر و با مشتریانشان روراست هستند؟ آیا رهبران سازمانی سازمان را با احترام رهبری می‌کنند؟
رهبران نیرومند و موفق در هر سطح سازمانی و در هر بخشی، زمانی که در یک فرهنگ پایدار و خوب قرار داشته باشند، پیشرفت می‌کنند و خودشان را نشان می‌دهند. مطمئنا چک‌لیستی از رفتار‌های مطلوب می‌تواند یک ابزار بسیار به‌دردبخور باشد. این ابزار می‌تواند به افراد کمک کند که بفهمند چه انتظاری از آنها وجود دارد. این ابزار در عین حال می‌تواند به مدیران و سرپرستان در هدایت کردن افراد و توسعه شغلشان کمک کند. بسیاری از سازمان‌ها در سازمانشان از این مدل‌های رهبری استفاده می‌کنند. ولی اگر به صورت ناگهانی بخواهیم چنین مدلی را روی یک فرهنگ نامناسب سازمانی مستقر کنیم، هرگز جواب نخواهد داد.
در سازمان کولگیت-پالماولیو در چند دهه اخیر مدلی برای رهبری کارکنان به وجود آمده است. در این مدل دو نوع کلی شایستگی‌های سازمانی وجود دارد که به کمک همه مدیران سازمانی در واحد‌های گوناگون و در کشورهای مختلف دنیا به وجود آمده است. شایستگی‌های تکنیکی یا زمینه‌های عملکردی و مهارت فنی که از بخشی به بخش دیگر تفاوت دارند و شایستگی‌های رهبری یا مهارت‌هایی که مدیران برای ایجاد استراتژی‌ها، تشویق و به پیش راندن افراد، پشت سر گذاشتن شکست‌ها و گرفتن نتیجه به آنها نیاز دارند. این نوع مهارت‌ها در همه بخش‌ها یکسان هستند. این مهارت‌ها شامل رفتار‌هایی همانند «ارائه الگو به کارکنان» و «حمایت‌های منحصر به ارزش» هستند.
این مهارت‌ها همانند چسبی همه فرآیند‌های منابع انسانی را به یکدیگر متصل می‌کنند، آنها در آموزش کارکنان در همه دپارتمان‌های مختلف و تصمیمات مربوط به ارتقا و حقوق و دستمزد تاثیر می‌گذارند. ولی این چارچوب به صورت ایزوله از بخش‌های مختلف به وجود نیامده است. این چارچوب ریشه در فرهنگ سازمان و ارزش‌های سازمانی دارد. همه این مهارت‌ها، رفتارها و تجربه‌ها هستند که ارزش‌های سازمان در مورد اهمیت دادن به یکدیگر، کار تیمی‌و پیشرفت مداوم را بر پا نگه داشته اند. مسلما این ارزش‌ها در طول زمان تغییر می‌کنند، درست همان طور که خود کسب و کار هم تغییر می‌کند، ولی نکته مهم در این میان این است که همواره با فرهنگ سازمان همسو هستند.
به نظر می‌رسد که شخصیت‌های این مطالعه موردی اهمیت فرهنگ و ارزش‌ها را نادیده می‌گیرند. مدیر عامل بیش از پیش نگران فروش کریسمس و عید پاک است و اهمیتی به اینکه چه چیزی در بخش فروش ایراد داشته است که منجر به کاهش فروش شده، نمی‌دهد. زاخاری به آنی پیشنهاد می‌دهد که گشتی در سازمان بزند، ولی او از آنجایی که می‌ترسد هواپیمایش را از دست بدهد، این پیشنهاد را قبول نمی‌کند. واضح است که نظر آنی این است که: «برنامه زمانی من بسیار مهم‌تر از صد‌ها نفری است که در این کارخانه کار می‌کنند و من به آن اهمیت نمی‌دهم.» واضح است که فرهنگ جامع و مبنی بر احترامی که در سازمان در طول سال‌ها شکل گرفته است، دارد به سرعت نابود می‌شود؛ چرا که مدیر عامل اهمیتی به آن نمی‌دهد. ولی اگر مدیر عامل می‌خواهد فرهنگ رشد مداوم را در سازمان ایجاد کند، پس باید به این تفکر بیشتر از شایستگی‌ها اهمیت بدهد. او باید به رفتار افراد با یکدیگر نگاهی از نزدیک بیندازد و خودش را با افرادی احاطه کند که باور‌های او در مورد اهمیت فرهنگ سازمانی را قبول دارند. او می‌تواند در این زمینه با آنی کار کند.
در روستا‌های انگلیس چمنزار‌هایی وجود دارند که درست همانند یک میز بیلیارد صاف هستند. یک بیننده از یکی از صاحبان این چمنزار‌ها می‌پرسد: «من چه کار کنم که چمنزارم این شکلی شود؟» و آن فرد جواب می‌دهد: «ابتدا به مدت ۵۰ سال از روی آن با غلتک عبور کن.» سازمان‌ها هم درست همانند این هستند. میراث و همگونی مهم هستند. مدل‌های شایستگی تنها در صورتی موفق می‌شوند که در باور‌های فلسفی زیرین سازمان ریشه داشته باشند. در غیر این صورت چیزی بیشتر از یکسری نام فنی به‌دردنخور با شکل زیبا نخواهند بود.
منبع : Harvard Business Review به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد ترجمه سریما نازاریان
