تغییر و تحول بطور پیوسته و مستمر در روش زندگی انسانها، سازمانها و… امر بدیهی است و مختص نقطه خاصی از جهان نیست، بطوریکه نمی توان هیچ جامعه ای را پیدا نمود که نسلی از آن عیناً مانند نسل قبل زندگی کرده باشد. البته مشکلی در این نیست که سرعت این تحولات در جوامع مختلف، واحدهای سازمانی اعم از تولیدی، خدماتی، آموزشی وحتی یک فرد نسبت به فرد دیگر تفاوت داشته باشد هرچند که در برخی موارد شکاف حاصل از این تغییرات بسیار زیاد است. اما استمرار وتداوم تغییر بصورت یک اصل انکارناپذیر همواره پا برجاست. لذا اگر واحدی خود را هماهنگ با دیگر اعضاء جامعه ننماید مجبور به شکست، انحلال، ضعیف شدن و… می گردد.
گاهی نیز ممکن است تغییر و تحولات ناشی از نارسائیها، کمبودها، نقایص و اختلافات موجود در داخل سازمان باشد که به طرق گوناگون نظر مقامات بالاتر را به لزوم ایجاد تغییرات جلب می نماید. همچنین امکان دارد نتایج حاصل از تحقیقات در خصوص مشکل خاصی حقایق دیگری را آشکار نماید که مسئولان را به لزوم ایجاد تغییر وتحولات سازمانی متوجه سازد. اما خارج از اینکه انگیزه وعلت تحولات هر چه باشد ایجاد تغییرو تحول در سازمانها هر از چندگاهی و متناسب با موضوعاتی که باعث این امر می گردند اجتناب ناپذیراست.
مدیریت و نیروی انسانی خارج از اینکه چه نقشی درسازمان ایفاد می نمایند و اهمیت آن چقدر است بی شک مهمترین عامل به حرکت درآوردن چرخ سازمان است و اثربخشی و کارآیی هرتغییر و تحولی بسته به نوع عملکرد مدیریت و دیگر نیروی انسانی آن دارد.
البته نباید تصور کرد که تغییر و تحول در زمینه های مختلف به آسانی ایجاد شده و بطور مستمر ادامه پیدا می نماید. اگر زمینه تغییر مساعد نباشد و مزایای آن برای افراد توجیه نشده باشد افراد ممکن است دراثر فشارهای مختلف، از تغییرات استقبال نمایند ولی باطناً در مقابل آن سرسختی نشان داده و مقاومت می نمایند.
همانطور که خود مدیریت و نیروی انسانی دارای اهمیت بالا و نقش قابل توجهی در سازمان می باشد ایجاد تحولات در نیروها نیز دارای ضرورت و ظرافت خاصی است.
حال به منظور اینکه تغییر در سازمان در وهله اول باعث ایجاد نابسامانی و چالش‌های جدید نشود بلکه سازمان را بسوی پیشرفت و بلوغ سوق دهد باید به نکات زیر توجه کاملی داشته باشیم.
نخست: «ارتباط» عنصر مهمی است
طی دوران تحول، رهبر یک شرکت باید اطمینان حاصل کند که قبل از شروع کمپین، طی آن و پس از اتمام آن سازمان تحت نظارت او با کارکنان ارتباطاتی قوی، منظم و شفاف برقرار می‌کند. این نه‌تنها سنگ بنای یک فرهنگ شفاف سازمانی را شکل می‌دهد بلکه برای ایجاد اطمینان میان کارکنان عنصری حیاتی است. اگر شما به کارکنان خود وعده‌ای می‌دهید، باید آن را در موعد مقرر عملی کنید.
البته ارتباطات مانند یک خیابان دوطرفه است. بسیاری از کارکنان یک شرکت در رابطه با چگونگی عملکرد سازمان، دانش عمیقی دارند و مهم آن است که بتوانیم از تمام سطوح سازمانی پذیرای ایده‌هایشان باشیم و زمانی که طی دوران مدیریت تغییر با بازخوردی رو به رو می‌شویم نباید این بازخوردها را نادیده بگیریم، چرا که توجه به بازخوردها از عناصر اصلی یک فعالیت گروهی جامع و فراگیر است. به یاد داشته باشید که گفت‌وگو با کارکنان معیار مهمی است. کارکنان چگونه فکر می‌کنند؟ از چه هراس دارند؟ جایگاه خود را در آینده شرکت چگونه ارزیابی می‌کنند؟ گوش فرادادن به گفته‌های آنها می‌تواند پاسخ سوالات مهمی را کشف کند و آنچه کشف می‌کنید بر تصمیم‌گیری شما تاثیر بسزایی خواهد گذاشت. به دنبال یک تغییر اساسی قطعا فرصتی بزرگ نیز به وجود خواهد آمد تا گرایشات سازمانی شما را تغییر دهد و کارکنان خود را برای آینده شرکت دوباره به‌کار گیرید. برای بهره‌گیری از این فرصت لازم است که صادقانه رفتار کنید. زمانی که کارکنان را مخاطب قرار می‌دهید، تغییر مورد نظر را در قالب فاز جدیدی که شرکت وارد آن می‌شود ترسیم کنید. اما توقع نداشته باشید که بلافاصله گفته‌های شما را بپذیرند. شما باید آمادگی برخورد با دوره‌ای از تغییرات، عدم اطمینان و استرس را داشته باشید. طی این دوره تمامی مراودات باید روی این چالش مشترک تمرکز کنند که نهایتا به سود همگان خواهد بود.
دوم: کارکنان، خود نمایندگان تغییرند
به‌عنوان یک مدیر در دوران تغییر، نمی‌توانید تغییر مربوطه را به سادگی شرح دهید و توقع داشته باشید کارکنان هم آن را به سادگی بپذیرند. برای اینکه روحیه کارکنان را تقویت کنیم و به آنها اطمینان دهیم که اعضای اصلی تیم‌ها طی دوره تغییر در جایگاه خود باقی می‌مانند لازم است رویکردی درست اتخاذ کنیم تا کارمندان احساس نکنند تغییر از همین حالا در حال رخ دادن است و آنها در عمل انجام‌شده قرار گرفته‌اند.
به همین منظور، می‌توانید از میان کارکنان سازمان سه گروه را انتخاب کرده و آنها را «سفیران تغییر» بنامیدی. هر گروه وظیفه متفاوتی را برعهده دارد. یکی مسوولیت مدیریت تغییرات رفتاری را برعهده گیرد. دیگری مسائل مربوط به تکنولوژی را مدیریت کند و گروه آخر وظیفه دارد تغییرات محیطی را بررسی و فرآیند گذار از یک شرکت سنتی به یک سازمان عاری از کاغذبازی را مدیریت کند.
هر گروه موظف است اطلاعات مربوط به تغییرات را در اختیار دو گروه دیگر قرار دهد و همزمان با ارائه بازخوردهای کارکنان به مدیریت از اینکه تمامی دغدغه‌ها و سوالات آنها مورد بررسی قرار گرفته اطمینان حاصل کند. این شیوه به کارکنان این امکان را می‌داد که در فرآیند مدیریت تغییر نقشی فعال ایفا کنند.
تاکید کردیم که حسن همکاری کارکنان برای ما از هر چیزی ارزشمندتر است و این فرصت بزرگی است که اگر در آن سهیم شوند، می‌توانند در تصمیم‌گیری‌های مهم سازمانی طی فرآیند تغییر شرکت کنند. نهایتا هر کسی مسوولیت خود را با کمال میل می‌پذیرد و همه اعضا این ماموریت را جدی تلقی می‌کنند.
هر از گاهی تیم‌ها باید با یکدیگر ملاقات کنند تا درباره آینده شرکت گفت‌وگو کرده و به حل مسائل مهم بپردازند. این گفت‌وگوهای مکرر موجب می‌شد که طیف وسیعی از افکار مورد بررسی قرار گرفته و پیام‌ها میان سطوح مختلفی از مخاطبان درون سازمانی رد و بدل شود.
سوم: آموزش فرهنگی و رفتاری را گسترش دهید
زمانی که یک تحول تمامی عادات کاری را تغییر می‌دهد، نمی‌توانید انتظار داشته باشید که کارکنان یک‌شبه خود را با شرایط جدید وفق داده و به سرعت مهارت‌های لازم را کسب کنند. این یکی از نگرانی‌های اصلی مدیران طی تحولات است چرا که محیط جدید با محیط سابق به کلی متفاوت است.
پس باید همزمان با پیمودن مسیر تغییر، موفقیت‌های کوچک انگیزه‌ای برای رسیدن به موفقیت‌های بزرگ‌تر می‌شوند و ابتکارات آموزشی چه کوچک باشند و چه بزرگ باید اساس هر برنامه مدیریتی تغییر باشند. تا کارکنان بتوانند پیش از تغییرات مهارت‌های لازم در محیط جدید را کسب کرده و بلافاصله پس از تغییرات آنها را به‌کار گیرند.
چهارم: افراد مناسب را شناسایی کرده و به‌کار بگیرید
تشکیل تیمی از افراد خبره از مهره‌های اصلی موفقیت یک برنامه مدیریت تغییر است. ترکیب سه عنصر رهبری، منابع انسانی و ارتباطات از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و مجموعه تلاش این افراد باعث به موفقیت رسیدن است.
