بسیاری از مدیران تا حالا مجبور نشده‌اند بخش اعظمی از کارکنانشان را به صورت همزمان تعدیل کنند و به همین علت زمانی که به هر دلیلی مجبور به‌این کار می‌شوند، اشتباه مشترکی را تکرار می‌کنند.
آن‌ها تصور می‌کنند که باید نقش آدم قوی را بازی کنند که همه تصمیمات را می‌گیرد و در آینده هر زمان که لازم باشد می‌توانند این کار‌ها را از یک سری کارکنان دیگر بخواهند. ولی‌این رویکرد به هیچ‌وجه درست نیست و به سادگی می‌تواند دارایی‌های سهامداران را به خطر بیندازد. ولی نکته اینجا است که رهبران همزمان با استفاده کردن از رویکرد «دست قدرتمند» باید از رویکرد «دست مهربان» هم استفاده کنند تا بتوانند موفق شوند. به‌این ترتیب که همزمان با گرفتن تصمیم به تعدیل کردن کارکنان فراوان باید اطمینان پیدا کنند که با کارکنانشان رفتار درستی می‌شود.
علاوه بر اخلاقیات این رویکرد به خود کسب و کار هم کمک می‌کند. اگر با کارکنانی که از سازمان خارج می‌شوند با احترام برخورد نشود، کارکنانی که در سازمان می‌مانند تاثیرات منفی همچون از میان رفتن وفاداریشان را احساس خواهند کرد. به‌این ترتیب استخدام کردن نیروی جدید کار دشواری خواهد شد و مشتریانی که در‌این میان از بسته شدن یک واحد ناراحت شده‌اند، تلافی‌اش را روی بقیه سازمان خالی می‌کنند و به سراغ رقبا می‌روند. پس چگونه باید تاثیرات منفی تعدیل کردن حجم بزرگی از نیرو را به حداقل رساند؟
استفاده از رویکرد «دست مهربان»
اگرچه بسیاری از قوانینی که در‌اینجا به آن‌ها اشاره می‌شود ساده به نظر می‌رسند، ولی جالب است که در بسیاری از مواقع آن‌ها نادیده گرفته می‌شوند.
با کارکنان با احترام، عدالت و وقار رفتار کنید. درست همان‌طور که می‌خواهید با شما رفتار شود. تعدیل نیرو بسیار دردآور است، ولی شما می‌توانید این کار را به گونه‌ای انجام دهید که کارکنانی که از سازمان می‌روند روزی بگویند: «من برای سازمان ایکس کار می‌کردم. از اینکه مرا بیرون کردند ناراحت شدم، ولی هنوز هم فکر می‌کنم سازمان خوبی بود.» برای‌این کار باید کارهای زیر را انجام دهید.
«این موضوع برای من چه معنایی دارد؟» را مد نظر قرار دهید. باید با کارکنان مانند افراد بالغ رفتار کنید. آن‌ها باید بدانند که چرا اخراج می‌شوند، شما برای کمک کردن به آن‌ها چه کاری خواهید کرد و‌اینکه آن‌ها چگونه باید به مشتریان سازمان برای عبور کردن از‌این دوران گذر کمک کنند.
پیام را به دفعات تکرار کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که افراد برای‌اینکه پیامی‌را قبول کنند، حداقل شش بار باید آن را بشنوند. شوک اولیه خبر باعث خواهد شد که کارکنانتان بسیاری از حرف‌هایی را که در بار اول به آن‌ها می‌گویید متوجه نشوند. هر چه باشد کل زندگیشان دارد متحول می‌شود. پس سعی کنید پیغام را به شیوه‌های نوشتاری و گفتاری منتقل کنید. سعی کنید با شایعات مقابله کنید و پیام را به صورت مستقیم به کارکنان منتقل کنید.
در دسترس باشید و انسانی عمل کنید. کوچک‌تر کردن سایز سازمان بهانه‌ای نیست که به خاطر آن مدیران سازمانی خودشان را از دید کارکنانشان قایم کنند. بر عکس در این شرایط است که کارکنان نیاز دارند مدیرانشان را ببینند. مدیرانی که تنها زمانی در دسترس هستند و دیده می‌شوند که خبر خوبی برای گفتن وجود دارد، کوچک‌ترین احترامی‌در سازمان ندارند.
اگر واحدی که در حال تعطیل شدن است واحد بزرگ یا مهمی بوده است، مدیر عامل حداقل یک بار باید خودش را در میان کارکنان نشان دهد و مدیران پایین‌تر باید در تمام مدت در دسترس و جلوی چشم کارکنان آن واحد باشند. از زحماتی که کارکنان تا حال حاضر کشیده‌اند باید قدر دانی به عمل آورید. به اشتباه تصور نکنید که همه مدیرانتان مهارت‌های ارتباطاتی لازم را دارند، قبل از اینکه نیاز به‌این مهارت‌ها در آن‌ها به وجود بیاید، به کمک واحد منابع انسانی آن‌ها را برای‌این نقش آماده کنید.
لحن مناسب را بیابید. مدیر باید مسوولیت رفتار سازمان را بپذیرد. اگرچه مدیرعامل نمی‌تواند همه جزئیات کار‌ها را انجام دهد و در همه جا حاضر باشد، اما باید در همه کار‌ها خودش را درگیر کند و در فرآیند‌های پیاده‌سازی این کار‌ها دخالت داشته باشد.
پیام‌های مثبتی را بدهید که پایه در واقعیت داشته باشند. سعی کنید از اول تا آخر فرآیند با کارکنان لحن مثبتی را برای صحبت کردن انتخاب کنید و سعی کنید به همه هدف بدهید. منظور از همه آنهایی است که می‌دانند دارند سازمان را ترک می‌کنند، آنهایی که در سازمان خواهند ماند و آنهایی که هنوز از سرنوشتشان خبر ندارند. این موضوع را توضیح بدهید که تعدیلات به نفع کل سازمان است و به دلیل عملکرد اشتباه آنهایی که باید از سازمان بروند، نبوده است.
افراد را به خیابان نیندازید. همیشه عکس‌هایی از کارکنانی می‌بینیم که به همراه جعبه‌ای در دست به همراه نگهبانان به خارج از سازمان اسکورت می‌شوند. به یاد داشته باشید که دنیا خیلی کوچک است و اینکه آدم‌ها رفتار‌هایی که با آن‌ها می‌شود را فراموش نمی‌کنند.
حساسیت اطلاعات؛ بهانه اصلی
بهانه‌ای که معمولا برای این رفتار آورده می‌شود، حساسیت اطلاعات است. ولی این بهانه خوبی نیست. شما می‌توانید همزمان با حفاظت کردن از اطلاعات حیاتی سازمان با کارکنان هم با احترام برخورد کنید. شما می‌توانید دسترسی آن‌ها به این اطلاعات را بلافاصله قطع کنید که البته به این معنا است که آن‌ها دیگر قادر به انجام دادن کارشان نخواهند بود. ولی همیشه می‌توانید به آن‌ها به‌اندازه کافی فرصت بدهید که با همه خداحافظی کنند و اطلاعات شخصیشان را از درون کامپیوترشان بردارند.
به تعهدات سازمانی احترام بگذارید. سیاست‌های سازمانی در مورد خدمات درمانی، بازنشستگی، بیمه و مزایای دیگر همه باید زمانی که فردی در حال استخدام شدن است برای او توضیح داده شود و باید در کتاب کارکنان سازمان هم نوشته شده باشد. اگر هرگونه تغییری هم در‌این قوانین داده می‌شود، کارکنان باید در همان زمان در جریان این تغییرات قرار بگیرند. نه زمانی که به آن‌ها گفته می‌شود آن‌ها دارند کارشان را از دست می‌دهند.
با همه به عدالت رفتار کنید. اینکه چه کسی در سازمان می‌ماند و چه کسی می‌رود، تصمیمی‌است که باید با عدالت گرفته شود.
به افراد کمک کنید تا کار جدید پیدا کنند. اگر شرایط اجازه می‌دهد، به کارکنان اخراج شده پیشنهاد فرصت‌های شغلی در سایر جاهای سازمان را بدهید یا به آن‌ها پیشنهاد کار قرار دادی بدهید. حداقل اینکه به آن‌ها در نوشتن رزومه مناسب و پیدا کردن شغل مناسب کمک کنید.
خودتان را جای آن‌ها بگذارید. از کجا می‌توانید بفهمید که آیا با کارکنان با احترام، عدالت و وقار برخورد می‌شود؟ یکی از روش‌های ساده‌این کار، پرسش نامه‌ها و نظرسنجی از کارکنان در این دوران است. علاوه بر‌این‌ها مرتب از خودتان بپرسید که اگر با خودتان اینگونه رفتار می‌شد، شما چه واکنشی نشان می‌دادید.
در طول فرآیند کوچک‌سازی سازمان با مشتریان و تامین‌کنندگان مواد اولیه‌تان همانند شرکایی ارزشمند برخورد کنید و مطمئن باشید که آن‌ها شما را ترک نخواهند کرد. اگر دارید یکی از کارخانه‌هایتان را می‌بندید، می‌توانید از مشتریانتان بخواهید که نیاز‌هایشان را از یک کارخانه دیگر شما تامین کنند. اگر مشتری با چند واحد سازمانی سر و کار دارد، در صورتی که از یک واحد سازمانی ناراحت شوند، ممکن است این ناراحتی را روی واحد‌های دیگر خالی کنند.
در اینجا چند راهکار برای خوشحال نگهداشتن مشتریان و تامین‌کنندگان مواد اولیه می‌گوییم
اطمینان حاصل کنید که آن‌ها از همه چیز آگاهند و به نیازهای آن‌ها توجه کنید. مسلما شما نمی‌خواهید که مشتریانتان از طریق روزنامه‌ها بفه‌مند که بخشی از سازمان شما تعطیل شده است. به مشتریان کلیدیتان اطلاع دهید که دارید بخشی از سازمان را تعطیل می‌کنید. در برخی از موارد ممکن است که این کار نیازمند باز نگه داشتن آن بخش برای مدتی طولانی‌تر از آنچه فکرش را می‌کردید، باشد. در برخی موارد دیگر ممکن است منجر به‌این آگاهی شود که شما در تخمین نیازهای کارکنانتان اشتباه کرده بودید و اینکه می‌توانید سازمان را زود‌تر هم تعطیل کنید.
مسلماً همیشه نمی‌توانید همه نیازهای مشتریان را به آن‌ها بدهید. یک رویکرد متعادل در‌این میان اهمیت فراوانی دارد. ولی زمانی که دارید تاثیر اقتصادی را محاسبه می‌کنید، حتما ارزش روابط مشتریان را در نظر داشته باشید. در برخی موارد ضرری که سازمان از بستن کسب و کار با تاخیر برای مشتری می‌بیند در مقایسه با سودی که در آینده در صورت نگه داشتن یک مشتری ارزشمند در سازمان عایدش می‌شود، بسیار ناچیز است.
کیفیت را کاهش ندهید. مسلما شما نمی‌خواهید که در روز‌های آخر یک واحد کیفیت محصولات تولیدی آنجا کاهش پیدا کند. این هم دلیل دیگری برای خوب رفتار کردن با کارکنان آن بخش است. مدیران باید همواره اهمیت کیفیت را به همه گوشزد کنند و همیشه روی آن کنترل داشته باشند. به حرف‌هایی که می‌زنید عمل کنید. اگر سازمان دیگر دستشویی‌ها را نظافت نکند، هر قدر هم که روی کیفیت محصولات تاکید کند، می‌تواند مطمئن باشد که کیفیت محصولاتش به دلیل نارضایتی کارکنان کاهش می‌یابد.
از مشوق‌های مناسب برای نگه داشتن کارکنان ارزشمند در سازمان استفاده کنید. با تامین‌کنندگان به خوبی کار کنید تا بتوانید از این موضوع که کیفیت محصول و خدماتی که در سازمان ارائه می‌کنید کاهش نمی‌یابد اطمینان پیدا کنید. سعی کنید درد دوران گذر را بپذیرید. اگر می‌دانید که نمی‌توانید مشتری را در سازمان نگه دارید، به او پیشنهاد بدهید که سراغ رقیبتان برود. این دوران را درست همانند یک پروژه مدیریت کنید. در صورتی که می‌خواستید کسب و کارتان را گسترش دهید، مسلما مشاورانی را استخدام می‌کردید. پس چرا از همین شیوه در مورد تعطیل کردن یک بخش استفاده نمی‌کنید؟ با توجه به میزان سود، اعتبار و اعتمادی که در میان است، چنین ریسکی بسیار اشتباه است. در اینجا چند توصیه در این مورد می‌دهیم.
یک رهبر پروژه با تجربه را به همراه یک تیم تمام وقت به پروژه تخصیص دهید. از تکنیک‌های مدیریت پروژه قدیمی استفاده کنید. مراحل را به ترتیب مشخص کنید و طبق برنامه زمان‌بندی مناسب آن‌ها را دنبال کنید. قضاوت کنید و در صورتی که نیاز شد، در مقابل بجنگید. همیشه هم نمی‌توان همه را راضی نگه داشت. این شما هستید که باید تصمیم بگیرید که کی باید سازمانی را تعطیل کنید نه مشتریان.
منبع : Harvard Business Review به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد مورخ ۱۸ اسفند ۱۳۸۹
