تعداد کمی از سازمان‌هایی که دست به طراحی مجدد می‌زنند، فواید مطلوب خود را در زمان از پیش تعیین شده به دست می‌آورند.
در این مطالعه مدیران سازمان‌هایی که در این زمینه موفق بوده‌اند به برخی تاکتیک‌های کلیدی موفقیت اشاره کرده‌اند.
سازمان‌ها اغلب برای تبلور ارزش نهان خود دست به پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد می‌زنند. آن‌ها معمولا توجه زیادی به شکل طراحی جدید معطوف می‌دارند، اما تجربه ما نشان می‌دهد که متاسفانه این سازمان‌ها به جنبه‌های عملیاتی این امر که همان بالفعل نمودن آن است توجه کافی ندارند (اگرچه یک پروژه طراحی دوباره سازمانی تنها در صورتی ارزش ایجاد می‌کند که به درستی پیاده‌سازی شده باشد).
مطالعه مک کینزی درباره موفقیت
مطالعه اخیر مک کینزی دلایلی که مدیران برای موفقیت یا عدم موفقیت پروژه‌های طراحی مجدد برمی‌شمارند را گزارش می‌دهد. در این مطالعه، توضیحاتی در رابطه با چرایی کم‌توفیق بودن پروژه‌های تغییر شکل سازمانی ارائه شده است. در این مطالعه از مدیران پرسیده شده که چرا در سازمان خود دست به طراحی مجدد زده‌اند، چه چالش‌هایی متوجه آن‌ها بوده، چه تاکتیک‌هایی را برای پیاده‌سازی مورد استفاده قرار داده‌اند و چگونه پروژه‌های طراحی مجدد بر روحیه کارکنان و افزایش ارزش سهامداران موثر بوده است.
اگرچه اغلب مدیران در سازمان‌های مورد مطالعه که در سازمان‌های بخش عمومی شاغل بوده‌اند خبر از افزایش ارزش سهامداران پس از پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی 
مجدد داده‌اند، تنها اندکی از آن‌ها (۸ درصد از آنهایی که در طراحی مجدد شرکت داشته‌اند) اظهار داشته‌اند که تلاش‌های آن‌ها باعث ایجاد ارزش افزوده شده، کاملا به موقع به اتمام رسیده و اهداف تعریف شده را تماما محقق نموده است. مدیران این گونه از سازمان‌ها بیشتر از سایرین اظهار داشته‌اند که پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد ۶ ماه یا کمتر طول کشیده و حداکثر سرعت خود را در پیاده‌سازی به کار گرفته‌اند.
این سازمان‌ها پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد خود را بر این منطق پذیرفته شده استوار ساخته‌اند که تغییر خوب باید انقلابی و سریع باشد. آن‌ها همچنین گفته‌اند که استراتژی طراحی مجدد آن‌ها بر تغییر پیش‌زمینه‌های غلط ذهنی و چگونگی کارکرد مدل جدید سازمانی متمرکز هستند، نه فقط بر چگونگی کارکرد آن‌ها. این سازمان‌ها پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد یک طرح تعاملاتی و ارتباطاتی را نیز در سازمان به اجرا درآورده و برای حصول اطمینان از پشتیبانی سیستم‌های پشتیبانی تغییر ایجاد کرده‌اند. مدیران این سازمان‌ها بسیار بیشتر از دیگران از افزایش روحیه کارکنان در نتیجه پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد خبر داده‌اند. این امر نشان‌دهنده آن است که تاکتیک‌های ذکر شده به سازمان‌ها کمک کرده تا براختلال تمرکز کارکنان و کاهش روحیه آن‌ها که از رایج‌ترین آفت‌های پروژه‌های طراحی مجدد است، فائق آیند.
تدوین مراحل طراحی مجدد
یک‌سوم از مدیران در سازمان‌های مطالعه شده اظهار داشته‌اند که مدت زمان پروژه طراحی مجدد سازمان خود را ۶ ماه یا کمتر در نظر گرفته بودند. ثلث دیگر از مدیران ۶ ماه تا یک سال را برای پروژه عنوان کرده بودند. سایر مدیران هم بیش از یک سال را انتظار داشته‌اند. ۳۷ درصد از سازمان‌ها توانستند افق زمانی مورد نظر خود را تحقق ببخشند؛ ۴۳ درصد مدتی کمتر از مدت واقعی را تخمین زدند و ۲۲ درصد هم زود‌تر از زمان تعیین شده، پروژه‌های طراحی مجدد خود را به اتمام رسانده‌اند. بهترین نرخ موفقیت مربوط به سازمان‌هایی بود که افق زمانی خود را کمتر از ۳ ماه یا بیش از ۱۸ ماه تعریف کرده بودند.
با توجه به اهداف و زمان پروژه‌های طراحی مجدد می‌توان گفت تنها عده کمی از مدیران در سازمان‌های مورد مطالعه (تنها ۱۶ درصد) گفته‌اند که همه اهداف سازمان خود از طراحی مجدد را در زمان تعیین شده محقق کرده‌اند. این سطح از موفقیت در سازمان‌هایی رخ داده است که با بحران مواجه بوده‌اند؛ جایی که معمولا زمان؛ عاملی حیاتی است. اما حتی در این گونه موارد نیز تنها ۲۱ درصد از مدیران از تحقق تمامی اهداف در زمان مقرر خبر داده‌اند. این نتیجه به شدت به سهمی که مدیران در مالکیت سازمان‌های پیاده‌کننده پروژه طراحی مجدد داشته‌اند، بستگی داشته است.
شایان ذکر است که بیشترین تعدادی که گفته‌اند پروژه طراحی مجدد اثر منفی بر نواحی باز طراحی شده داشته است (۱۴ درصد) آنهایی بوده‌اند که پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد در سازمانشان تنها به خاطر تمایل مدیر جدید سازمان بوده است. این نشان می‌دهد که انگیزه طراحی مجدد باید در یک منطق روشن در کسب‌وکار ریشه داشته باشد. نکته‌ای که چندان دور از انتظار نبوده آن است که سازمان‌هایی که با هدف کاهش هزینه‌ها دست به طراحی مجدد زده‌اند در این زمینه رتبه دوم را کسب کردند (۱۲ درصد). این نتیجه از این واقعیت حکایت می‌کند که ایجاد تعادل بین صرفه‌جویی و انسجام درازمدت و رقابت‌پذیری می‌تواند بسیار دشوار باشد.
نگاهی به تغییرات ایجاد شده در ارزش سهامداران پس از پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد نشان می‌دهد که مدیران در سازمان‌های مورد مطالعه طراحی مجدد را ابزار قدرتمندی دانسته‌اند: از میان مدیران سازمان‌هایی که به صورت عمومی تجارت می‌کنند و توانسته‌اند به این پرسش پاسخ دهند، ۶۹ درصد اظهار داشته‌اند که پروژه‌های طراحی مجدد آن‌ها ارزش افزوده حاصله برای سهامداران را افزایش داده است (۲۲ درصد گفته‌اند که پروژه‌ها تاثیری نداشته و ۹ درصد هم از کاهش ارزش پس از پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد خبر داده‌اند). مدیرانی که طراحی مجدد را با هدف افزایش درآمد انجام داده بودند بیش از دیگران از افزایش ارزش حکایت کرده و آنهایی که هدفشان کاهش هزینه‌ها و تسهیل ادغام ساختاری بوده بیش از دیگران از اتلاف ارزش خبر داده‌اند.
یکی از مهم‌ترین آسیب‌های پیاده‌سازی ناموفق و ضعیف پروژه‌های طراحی مجدد تضعیف روحیه کارکنان است. نتایج این مطالعه بر این واقعیت صحه گذاشت. اما این نتایج همچنین نشان داد که این گسترده‌ترین آسیب، عمر نسبتا کوتاهی داشته است: ۴۷ درصد مدیران در سازمان‌های مورد مطالعه گفته‌اند که روحیه کارکنان در کوتاه مدت تضعیف شده اما آمار گزارش شده در مورد تضعیف روحیه کارکنان ۶ ماه یا بیشتر از ۶ ماه پس از پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد به ۲۸ درصد کاهش یافته است.
چگونگی پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد در سازمان‌های موفق
دو چالش از سه چالش عمده‌ای که به وسیله مدیران در پیاده‌سازی موفق پروژه‌های طراحی مجدد گزارش شده عبارتند از: کاهش تمرکز کارکنان و تضعیف روحیه آن‌ها. افزون بر این، یک‌سوم مدیران در سازمان‌های مورد مطالعه اظهار داشته‌اند که کاهش تمرکز کارکنان بر کار اصلیشان طی پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد به همراه مقاومت آن‌ها در برابر تغییر، منفی‌ترین تاثیر را بر توانایی سازمان‌ها در دستیابی به اهدافشان داشته است (تعداد این مدیران بیش از آنهایی بوده که مشکل اصلی کمبود منابع را چالش پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد دانسته‌اند).
اما در میان مدیران مورد مطالعه در سازمان‌های موفق، رایج‌ترین چالشی که به عنوان آسیب‌زا‌ترین چالش مطرح شده، عبارت است از: عدم پشتیبانی مدیریت از تغییر. تجربه ما نشان می‌دهد که این مشکل زمانی به وجود می‌آید که رهبران سازمان برای ایجاد تغییر در جنبه مدیریت استعداد‌ها در سازمان فرصت را از دست می‌دهند. افزون بر این، پیاده‌سازی پروژه‌های طراحی مجدد که باعث ایجاد تغییر بنیادین در شیوه انجام کار‌ها در سازمان می‌شود معمولا باعث نارضایتی افرادی می‌شود که در سازماندهی قبلی سازمان به مقام‌های عالی رسیده بوده و در ساختار جدید جایگاه خود را از دست داده‌اند.
با توجه به احتمال مواجه شدن پروژه‌های طراحی مجدد با مقاومت از جانب مدیران سازمان‌ها، باید در اینجا ذکر کنیم که تعداد بسیار کمی از مدیران در سازمان‌های موفق چالش‌های اصلی را کاهش تمرکز کارکنان و تضعیف روحیه آنان دانسته‌اند.
شاید جالب‌ترین نکته این باشد که یک‌چهارم از مدیران مورد مطالعه با هیچکدام از چالش‌هایی که مورد پرسش ما بود، مواجه نشده بودند. دو دلیل عمده را می‌توان برای عدم مواجهه این مدیران با چالش‌های ذکر شده عنوان کرد (مدیرانی که دو چالش عمده کاهش تمرکز کارکنان و تضعیف روحیه را نیز کمتر ذکر کرده‌اند). علت نخست آن است که پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد در سازمان‌های محل اشتغال این مدیران به سرعت به انجام رسیده است: نیمی از آن‌ها گفته‌اند که ۶ ماه یا کمتر برای پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد در سازمان خود وقت صرف کرده‌اند. علت دوم را می‌توان در استفاده مدیران این سازمان‌ها از تاکتیک‌های خاص جست؛ این سازمان‌های موفق علاوه بر تغییر فرآیند‌ها، نقش‌ها و رفتار، بر تغییر ذهنیت‌های افراد هم تاکید داشته‌اند. آن‌ها از یک طرح ارتباطاتی درون سازمانی بهره جسته و پروژه طراحی مجدد خود را به وسیله سیستم‌های پشتیبانی مورد حمایت قرار داده‌اند. به خاطر اتخاذ این تاکتیک‌ها، آسیبی که متوجه کارکنان بود کمتر شده و با تغییر سیستم به حداقل رسیده است. ضمن آنکه کارکنان به روشنی می‌دانسته‌اند که چرا از آن‌ها خواسته شده در تغییر مشارکت کنند.
نگاهی به آینده
تاکتیک‌هایی که به وسیله موفق‌ترین سازمان‌ها در پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد مورد استفاده قرار گرفته نشان می‌دهد که تمامی سازمان‌هایی که در حال پیاده‌سازی یک پروژه طراحی مجدد هستند از شرح کارکردهای طراحی جدید برای کارکنان بهره بسیاری خواهند برد. در ضمن، آن‌ها باید اطمینان حاصل کنند که فرآیندهای کسب‌وکار و سیستم‌های پشتیبانی‌کننده آن‌ها با طراحی جدید سازگار خواهند بود. نکته پایانی، آن است که مدیران در پیاده‌سازی پروژه طراحی مجدد باید علاوه بر در دست گرفتن ابتکار عمل و پیش‌بینی تمامی چالش‌های پیش رو، باید قلب و ذهن کارکنان را نیز با خود همراه کنند. آخرین نکته شایان ذکر آن است که نتایج این مطالعه از بی‌پایه بودن تصور رایج مبنی بر موفق‌تر بودن تغییر تدریجی و مرحله به مرحله حکایت دارد. در واقع، به نظر می‌رسد که عکس این کار، یعنی انجام اقدامات سریع و قاطع و همسوسازی کارکنان پس از اعمال تغییرات رویکردی، بسیار بهتر است.
منبع : Organization Practice ترجمه جعفر نظری به نقل روزنامه دنیای اقتصاد مورخ 11 اسفند 1389
این مقاله توسط آقای سید حمیدرضا عظیمی نوشته شده است.
