توسعه و ارزیابی گزینه هایی برای استراتژی آتی بنگاه

استراتژی یک بنگاه با کسب و کارهای مختلف و متنوع باید این توانایی را داشته باشد که آینده شرکت را نشان دهد. این گزینه مواردی را در رابطه با آینده کسب و کار های موجود و همچنین بیانیه هایی در مورد ایجاد کسب و کار های جدید را در بر می گیرد. یک گزینه خوب استراتژی مبتنی بر ایده یا قصد کلی راجع به فعالیت آتی بنگاه خواهد بود. و سرانجام یک گزینه استراتژی باید نشان دهد که با چه دقتی بنگاه از پورتفولیوی فعلی کسب و کار های خودش به پورتفولیوی هدف گنجانده شده در گزینه استراتژی حرکت خواهد کرد.گزینه های استراتژی آتی بنگاه می تواند به عنوان پورتفولیوی هدف در نظر گرفته شود. گزینه ها می توانند به شکل ماتریسی بر اساس شکل زیر نشان داده شوند.

تدوین قصد و منظور کلی

تدوین قصد و منظور کلی کمک می کند به تضمین اینکه یک گزینه استراتژی بنگاه منسجم (Coherent)است و می تواند هم افزایی های مثبت فعالیت های کسب و کاری مختلف بنگاه را محقق کند. قصد و منظور کلی یک گزینه در کنار ارزیابی استراتژی فعلی قرار می گیرد تا کسب و کار های آتی و هدف مورد نظر برای آنها را تعیین کنند.

تعیین کسب و کار های آینده و اهداف آنها

توسعه گزینه هایی برای فعالیت های کسب و کاری آتی باید به طور دقیقی با ارزیابی فعلی پورتفولیوی بنگاه و کسب و کار های موجود آن در ارتباط باشد. گزینه های مختلف پیشنهادی هم از نظر تعداد و هم از نظر ماهیت کسب و کار هایی که آنها در بر می گیرند و هم از نظر جایگاه رقابتی هدفی که برای آنها تعیین می کنند،  متفاوت هستند.

جستجو برای گزینه های فعالیت های آتی کسب و کاری در بر گیرنده دو موضوع اساسی است: نخست وسعت فعالیت در بنگاه و دوم تعادل پورتفولیو. اگر پورتفولیوی فعلی رضایت بخش نیست گزینه ها باید زمینه های جدید رشد و ایجاد تنوع را در بر گیرند.

با در نظر گرفتن وسعت فعالیت های شرکت چندین جایگاه مختلف مطرح می شود. موارد ممکن شامل شرکتی کاملا متمرکز مانند Schiendler که کار تولید، نصب و نگهداری آسانسور ها را انجام می دهد تا شرکتی مانند GE با دامنه قابل توجهی از فعالیت ها در هم کالا های سرمایه ای(Capital Goods) و هم محصولات مصرفی(Consumer products). سه مدل زیر برای تعیین وسعت بهینه فعالیت ها در یک شرکت مطرح
می باشد:

بر اساس بررسی های صورت گرفته مدل U وارونه از نظر بازده فروش و بازده سرمایه گذاری عملکرد بهتری داشته است. برای مدیران شرکت ها این نکته حاصل شد که نه یک دامنه محدود و نه یک دامنه وسیع از فعالیت منجر به موفقیت نمی شود. شناسایی میزان بهینه ایجاد تنوع مشکل است اما این میزان در جایی است که استفاده از منابع یکسان و صرفه جویی ناشی از قلمرو واقعی وجود دارد. این وضعیت اغلب زمانی رخ می دهد که کسب و کار ها در بازار و صنعت مشابهی قرار داشته باشند. هر چند که فعالیت در بازار های مختلف می تواند گاهی اوقات هم افزایی های مثبتی نیز به همراه داشته باشد.

اگر پورتفولیوی فعلی در آینده کافی نباشد، امکان پذیری های ایجاد تنوع باید شناسایی شده و مورد ارزیابی قرار گیرد. در موضوع ایجاد تنوع نرخ شکست بالا است و باید توجه بسیار دقیقی به آن معطوف شود.

تعیین شیوه های ایجاد، توسعه و خروج از کسب و کار ها

تاکنون گزینه هایی برای بهینه کردن پورتفولیوی آتی مورد توجه قرار گرفتند. در ادامه چگونگی محقق کردن پورتفولیوی هدف را مورد بررسی قرار می دهیم. معمولا ایجاد یک پورتفولیوی بهتر به صورت آنی و یکباره اتفاق نمی افتد. تعدادی معیار استراتژیک ویژه برای هر یک از کسب و کار ها مورد نیاز است. این معیار ها مربوط به تک تک کسب و کار هایی که شرکت می خواهد ایجاد کند، توسعه دهد و یا از آنها خارج شود، می شود. در مورد پورتفولیوی هدف حتی تصمیم گیری های موقتی نیز نباید اتخاذ شود بدون داشتن یک ایده تقریبی از نحوه و چگونگی محقق کردن آن هدف.

سه دسته کسب و کار نیاز به معیار های استراتژیک خاص دارند: کسب و کار هایی که به تازگی ایجاد می شوند، کسب و کار هایی که توسعه می یابند و کسب و کار هایی که قرار است از آنها شرکت خارج شود. کسب و کار هایی که لازم است جایگاه آنها در طی افق برنامه ریزی حفظ شود نیازی به معیار های استراتژیک در استراتژی بنگاه ندارند. این وضعیت معمولا برای بخش عمده ای از کسب و کار ها مصداق دارد. این کسب و کار ها نیاز به معیار های موفقیت در سطح محصولات و منابع دارند که موضوع استراتژی سطح کسب و کار می باشد.

اساسا سه شیوه برای ایجاد یک کسب و کار جدید وجود دارد: اکتساب، اتحاد و ایجاد یک کسب و کار از ابتدا:

• مزیت اکتساب این است که کسب و کار جدید به طور سریع در دسترس است. خواه این کسب و کار با سطح جدیدی در زنجیره ارزش در ارتباط باشد، با کالا ها یا خدمات جدیدی، و یا بازار های جدیدی از همان مراحل ابتدایی کسب و کار جدید از دانش فنی لازم منتفع می شود. ریسک هایی در ارزیابی بسیار خوش بینانه از شرکت خریداری شده، قیمت بسیار بالای خرید کسب و کار و مسائل مربوط به یکپارچگی قرار دارد.
• مزیت اصلی اتحاد ها و سرمایه گذاری های مشترک در این است که شرکاء معمولا دارای منابع و مهارتهای مکمل بوده و این امر دوره یادگیری کسب و کار جدید را کاهش داده هزینه های مربوطه را کم می کند. از طرف دیگر ریسک قابل ملاحظه ای در رابطه با تضاد و تعارض بین شرکت ها وجود دارد. در صورتی که سه شرط برآورده شود این ریسک به طور قابل ملاحظه ای کاهش می یابد. نخست توافق واضحی در مورد ماموریت، فعالیت ها و وظایف هر یک از طرفین باید صورت گیرد. دوم اینکه هیچ یک از شرکاء نباید به یک شیوه منحصرا قانونی فکر کنند و تلاش کنند که از خود با موافقت نامه های قراردادی بسیار پیچیده محافظت نمایند. سوم اینکه هیچ شریکی نباید برنامه ریزی کند که طرف مقابل را فریب دهد. در مواردی که اتحاد ها یا سرمایه گذاری های مشترک با به اشتراک گذاری مهارتهای استراتژیک مهم مواجه هستند، خطری وجود دارد که با انتقال دانش فنی و مهارتها به شرکت دیگر (که اغلب یک رقیب است) ، قدرت منابع شرکت فرسوده شده و کاهش یابد.
• معمولا این امر نادری است که شرکت ها ایجاد تنوع را از طریق ایجاد کسب و کار هایی از ابتدا دنبال کنند: ایجاد شایستگی های لازم کند، پرهزینه و سرشار از ریسک است.

چنانچه هدف تقویت جایگاه بازار کسب و کار موجود باشد، این امر می تواند از طریق رشد داخلی (برای مثال افزایش تلاش های بازاریابی) اکتساب ها و یا اتحاد استراتژیک محقق شود. اما این سه مورد نباید بر اساس موارد گفته شده در بالا برای ایجاد تنوع مورد قضاوت قرار گیرند:

• احتمال بهبود جایگاه بازار بوسیله رشد داخلی معمولا بهتر است از رشد یک کسب و کار کاملا جدید. دانش صنعت و مهارتهای تکنولوژیکی از قبل وجود دارد. به علاوه برداشتن قدم های کوچک نیز امکان پذیر است که در نتیجه ریسک ها را کاهش می دهد. به علاوه ضرورتی ندارد که هزینه های رشد داخلی کسب و کار کم تخمین زده شود.
• در جاییکه هدف ارتقاء جایگاه فعلی در بازار است اکتساب ها امکان تحقق هدف را به طور سریعتری فراهم می کنند.  از سوی دیگر کاندیدها های اکتساب در این وضعیت نسبت به حالت ایجاد تنوع بهتر شناخته می شوند که در نتیجه ریسک کاهش می یابد. حقیقت مثبت دیگر این است که با اکتساب یک رقیب خود را از بازار پنهان می کند و دور نگه می دارد. اما یکپارچگی رقیب قبلی همیشه در بر گیرنده ریسک هایی می باشد به دلیل فرهنگ و ارزش های متفاوت شرکت خریداری شده. هر چند که در اغلب موارد رقبا به سادگی برای فروش در دسترس نیستند یا آنها در برابر غلبه یافتن بر آنها مقاومت می کنند. این امر هزینه اکتساب را افزایش داده و غالبا خرید را غیر اقتصادی می کند.
• اتحاد استراتژیک یا سرمایه گذاری مشترک در جاییکه هدف تقویت جایگاه موجود بازار است، به ندرت یک گزینه مناسب به نظر می رسد. مگر اینکه مشکلات شدید مالی شرکت را مجبور به در نظر گرفتن این گزینه نماید و مشارکت یک شریک در کسب و کار موجود می تواند به سختی توجیه شود. فرآیند های تصمیم گیری و مدیریت زمان بر تر و هزینه بر تر هستند و در صورتیکه منافع محدودی در مهارتها و در کاهش ریسک وجود داشته باشد این گزینه تحت الشعاع قرار می گیرد. حالت دیگر اتحاد استراتژیکی است که برای تضمین بدست آوردن شایستگی های خاصی مورد توجه قرار می گیرد. هر چند که این شایستگی ها به ندرت منجر به بهبود های سریع و مستقیم در جایگاه بازار می شوند اما اثر غیر مستقیم بیشتری دارند. آنها می توانند کالا ها و خدمات بهبود یافته یا جدیدی را خلق کنند و در نتیجه منجر به بهبود استراتژی های رقابتی شوند.

بهبود پورتفولیو همیشه به سادگی ایجاد کسب و کار های جدید و توسعه کسب و کار های موجود نیست. مدیریت فعال پورتفولیو تقریبا همیشه در بر گیرنده واگذاری و خروج از برخی کسب و کار ها نیز هست. بر اساس نظر Hill and Jones 1992 سه گزینه فروش، درو کردن و برداشتن، و تصفیه و انحلال(sale, harvest and liquidation) شرکت مطرح می باشند.

• فروش یک بهبود سریع را در ساختار پورتفولیو ایجاد می کند. کسب و کار ممکن است بوسیله رقبا یا بوسیله مدیریت فعلی شرکت خریداری شود. اشکال در این است که تخمین میزان سود چنین فروشی مشکل خواهد بود. معمولا تعداد محدودی خریدار بالقوه وجود دارد و بدست آوردن یک قیمت خوب وابسته به وجود خریداران زیاد با علاقه واقعی برای خرید شرکت می باشد.
• در جاییکه علاقه زیادی به خرید شرکت وجود ندارد اغلب استراتژی دروکردن و برداشتن (استراتژی خروج به معنی عدم تزریق پول جدید به کسب و کار و فراهم کردن زمینه هایی برای استخراج جریان نقدی از کسب و کار پس از موفقیت آن) بهترین گزینه است. در شکل زیر جاییکه استراتژی درو کردن در بهترین وضعیت است را نشان می دهد. مادامیکه حداقل سرمایه گذاری در بازار یابی، توسعه محصول و زیر ساخت ها صورت می گیرد، جریان نقدی خالص به طور مقدماتی رشد زیادی خواهد داشت. هر چند که فقدان سرمایه گذاری باعث از دست دادن بازار خواهد شد و در نهایت منجر به کاهش شدید جریان نقدی خالص می شود. موفقیت استراتژی درو کردن اغلب به این وابسته است که آیا مدیران را می توان برای انجام این وظیفه بیهوده برانگیخت. مهم است که این استراتژی از مشتریان تا حد ممکن مخفی نگاه داشته شود.
• همچنانکه تجربه های مرتبط نشان می دهد تصفیه صرفا زمانی مورد توجه قرار می گیرد که هیچ یک از دو استراتژی قبلی امکان پذیر نباشد. تصفیه نه تنها به معنی مستهلک کردن دارایی های ثابت و جاری است بلکه معمولا هزینه های اضافی مربوط به موافقت نامه های مازاد و پاکسازی محیط را نیز در بر می گیرد.

این مقاله توسط آقای سید حمیدرضا عظیمی گردآوری شده است.