استراتژی هلدینگ ها و سبکهای تعامل با شرکتهای تابعه

اقدام به خصوصی‌سازی در جهت کوچک کردن شركت‌های دولتی که سال‌های متمادی در مسیر بزرگ شدن حرکت کرده اند، کاری بسیار سخت اما ممکن است. یکی از نسخه‌هاي تجویزی جهت کوچک سازی دولت، ایجاد شركت‌های هلدينگ و سپس واگذاری آنها به بخش‌خصوصی است، بنابراین این مقاله با هدف آشنایی با شركت‌های هلدينگ و بدون ورود به موانع و مشکلات خصوصی‌سازی، قصد دارد به اجمال به بررسی مفهوم هلدينگ، استراتژی‌های رایج در سطح هلدينگ و سبک‌هاي تعامل آن با شركت‌های تابعه بپردازد. لازم به ذکر است که در مقاله پیش رو، واحد تجاری، واحد کسب وکار و شرکت تابعه مفهوم یکسانی دارند.

شرکت مادر یا شرکت هلدينگ، شركتی است که با هدف اعمال کنترل و مدیریت بر شركت‌های تابعه، اکثریت یا اقلیت سهام در یك یا چند شرکت را در اختیار مي‌گیرد. باید توجه داشت که شركت هلدينگ نوعا اكثریت سهام شركت‌های تابعه را داراست، ولی گاه به دلیل پراکنده بودن سهامداران، با مالكیت اقلیت سهام نیز كنترل شركت‌هاي تابعه امکان‌پذیر است. به این ترتیب، مشخص است که شرکت هلدينگ، مستقیما، محصول (کالا یا خدمت) عرضه نمي‌کند و دارايی‌های شرکت هلدينگ سهام شركت‌های تابعه است. در حقیقت شرکت هلدينگ ستاد فرماندهی شركت‌های تابعه است، بنابراین، بايد دارای بینشی وسیع از کسب‌و‌کار شركت‌های تابعه باشد تا بتواند شركت‌های تحت فرمان خود را در مسیر ارزش‌آفرینی ‌و هم‌افزایی به‌طور کارآمد هدایت و رهبری کند.

هلدينگ؛ هم بزرگ هم منعطف

اصولا مقصود از تاسیس هر شرکتی ارتقای ارزش صاحبان سهام است. برخی از شركت‌ها با شناخت زنجیره ارزشی کسب‌و‌کارها و به تملیک درآوردن شركت‌هایی که در زنجیره ارزشی قرار دارند، ضمن هلدينگ شدن، موجب کاهش ریسک و منجر به هم‌افزایی مي‌شوند. به اعتقاد «انسف» از چهره‌هاي سرشناس مدیریت استراتژیک، چهار نوع هم‌افزایی (هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی، هم‌افزایی سرمایه‌گذاری و هم‌افزایی‌هاي مدیریتی ) وجود دارد که هلدينگ با راهبری شركت‌های تابعه مي‌تواند این هم افزایی‌ها را ایجاد کند. البته در برخی موارد ممکن است اهداف دیگری همچون رشد کاذب شرکت و ایجاد حاشیه امنیت برای مدیران، انگیزه حرکت به سمت هلدينگ شدن باشد.

واقعیت این است که در شركت‌های هلدينگ امکان استفاده از منابع بین شركت‌ها (منابع آزاد) و به اشتراک گذاشتن توانمندی‌ها، صرفه‌جویی در مقیاس و در عین حال قدرت انعطاف‌پذیری بالا خصوصا در شركت‌های هلدينگ تخصصی، مزیتی است که در شرایط برابر، شركت‌های دیگر از آن بی‌بهره‌اند. البته قدرت انعطاف‌پذیری و واکنش در برابر تغییرات محیطی بستگی به سبک ارتباطی هلدينگ با شركت‌های تابعه دارد. پس مي‌توان عنوان کرد که هلدينگ همزمان دو هدف به ظاهر متناقض را دنبال مي‌کند: هم دوست دارد بزرگ باشد و هم انعطاف پذیر. به عبارتی هم از مزیت‌هاي سازمان بزرگ مانند منابع وسیع و هم از مزیت‌هاي سازمان کوچک یعنی انعطاف‌پذیری بالا، بهره مي‌برد.

استراتژی در سطح هلدينگ (corporate strategy)

اگر بپذیریم که هلدينگ یک شرکت چند کسب‌و‌کاره است، پس مدیران آن مدام بايد پورتفوی کسب‌و‌کار خود را مورد ارزیابی قرار دهند تا کسب وکارهای کاهنده ارزش را از پورتفوی خود خارج و کسب‌و‌کار‌هاي ارزش زا را توسعه دهند. بنابراین مدیران هلدينگ با تجزیه تحلیل شرایط حاکم بر کسب‌و‌کار‌هاي خود مي‌توانند جهت‌گیری‌های کلی کسب‌و‌کار‌هاي خود را مشخص سازند. دو گروه تجزیه تحلیل در سطح هلدينگ انجام مي‌شود و مدیران براساس نتايج این تجزیه تحلیل‌ها نسبت به رشد، تثبیت و انقباض کسب‌و‌کارها از پورتفوی خود تصمیم مي‌گیرند. نتایج این دو گروه تجزیه تحلیل‌ها در استراتژی‌هاي هدایتی هلدينگ (رشد،تثبیت و انقباض) ظاهر مي‌شود.

تجزیه تحلیل در سطح هلدينگ

چنانکه پیشتر اشاره شد در سطح هلدينگ دو گروه تجزیه و تحلیل جهت مشخص شدن استراتژی هدایتی هلدينگ انجام مي‌شود:

1. تجزیه و تحلیل پورتفولیو(استراتژی پورتفولیو-portfolio strategy):کمبل، گولد و الکساندر نویسندگان کتاب «استراتژی شرکت، ارزش‌آفرینی ‌در شركت‌های چند کسب‌وکاره» مي‌گویند برای طراحی استراتژی در سطح هلدينگ باید به دو سوال اساسی پاسخ داده شود:

چه کسب‌و‌کار‌ي باید دنبال شود و چرا؟ چه نوع ساختار تشکیلاتی، فرآیندهای مدیریتی و فلسفه‌ای مي‌تواند متضمن عملکرد قابل ملاحظه شركت‌های تابعه(واحدهای تجاری استراتژیک) شود؟

تجزیه و تحلیل‌هاي پورتفولیو در تلاش برای پاسخگویی به پرسش‌هاي فوق، جذابیت صنایع مختلف و مدیریت جریانات نقدی واحدهای تجاری استراتژيك را به گونه‌ای که بهترین عملکرد تضمین شود، مد نظر قرار مي‌دهد. در همین حال این نوع تحلیل‌ها معمولا مصرف درآمد حاصل از فعاليت‌هاي جا افتاده را برای سرمایه‌گذاری روی کسب‌و‌کار ‌هاي جدید سود‌آور توصیه مي‌کند. اما تجزیه تحلیل پورتفولیو صرفا از دیدگاه امور مالی به کسب‌و‌کار‌هاي هلدينگ نظر دارد و هر کسب‌و‌کار یا واحد تجاری استراتژیک را یک فرصت مستقل برای سرمایه‌گذاری قلمداد مي‌کند. به بیانی ساده‌تر تجزیه تحلیل پورتفولیو بر ارتباط و همکاری بین شركت‌های تابعه که منشا هم‌افزایی هلدينگ است، توجهی نمي‌کند. به این ترتیب مي‌توان این‌گونه نتیجه گرفت که تصمیم‌گیری مستقل در مورد تک تک شركت‌های تابعه، به استراتژی پورتفولیو معروف است.

2. تجزیه تحلیل مادری(استراتژی مادری-parenting strategy)

تجزیه تحلیل مادری به دو سوال اخیر با در نظر گرفتن هم‌افزایی‌هاي احتمالی بین کسب‌و‌کار ها، پاسخ مي‌دهد. این استراتژی چگونگی تخصیص منابع و نحوه مدیریت قابلیت‌ها و فعالیت ها را در پورتفوی کسب‌و‌کار نشان مي‌دهد. در حقیقت اگر تجزیه تحلیل پورتفولیو(استراتژی پورتفولیو) با ملاحظات هم‌افزایی بین کسب‌و‌کارها انجام شود، مي‌توان آن را استراتژی مادری نام نهاد. به‌طور کلی در استراتژی مادری موارد زیر ارزیابی و در خصوص آنها تصمیم‌گیری مي‌شود:

1. کدام کسب‌و‌کارها در اولویت تخصیص منابع قرار دارند؟ به عبارتی ساده‌تر کدام‌یک از واحدهای کسب‌و‌کار (شركت‌های تابعه) باید مورد توجه بیشتری قرار گیرند؟

2. عوامل حیاتی موفقیت(Critical Success Factors-CSF) در هر کسب‌و‌کار چیست و شرکت به چه نحوی مي‌تواند از آنها استفاده کند؟

3. چگونه مي‌توان فعاليت‌ها را در زنجیره ارزشی هماهنگ( Coordinate) کرد؟ به عبارتی به چه نحوی قابلیت‌ها و توانمندی‌ها در میان واحدهای کسب‌و‌کار مبادله مي‌شود تا هم‌افزایی به وجود آید؟

4. تا چه میزان ادغام واحدهای کسب‌و‌کار مطلوب است؟

تصميماتي که در چهار حوزه اخیر اتخاذ مي‌شود، استراتژی مادری (استراتژی هلدينگ‌) را شکل مي‌دهد.

با استنباط از آنچه که گفته شد، مي‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌هاي مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت مي‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس «اشریج» (Matrix Ashrigde) پرداخته مي‌شود.

ماتریس مادری (ماتریس اشریج)

این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب‌و‌کار هلدينگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدينگ با فرصت‌هاي مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار (CSF)، مي‌پردازد.

تجزیه تحلیل پورتفوی کسب‌و‌کار‌هاي هلدينگ از طریق ماتریس مادری، نشان مي‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت ‌جهت‌گيري‌هاي هلدينگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌هاي شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌هاي شرکت مادر با فرصت‌هاي مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی ‌در هلدينگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش مي‌یابد.

منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد. منظور از فرصت‌هاي مادری در هر کسب وکار، وجود خلا و فرصت‌‌هايي در شركت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌هاي خود خلا را پرکند، برای مثال ممکن است یکی از شركت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدينگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر مي‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌هاي مادری، به اختصار خانه‌هاي چهارگانه ماتریس مادری تشریح مي‌شود:

قلمرو محوری(کسب وکارهای اصلی)

از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب وکارها یا شركت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار مي‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدينگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هايي که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هايي را فراهم مي‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی مي‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعاليت‌ها در اولویت ‌جهت‌گيري‌هاي هلدينگ باشند.

حوزه تعادل و آرامش

کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌هاي شرکت مادر تناسب دارند، اما این شركت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمي‌توانند فرصت‌‌هايي را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه موقتا مي‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدينگ قلمداد شوند، ولي از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه مي‌شود که هلدينگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.

دیار غربت

کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هايي را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمي‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌هاي شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب مي‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌هاي مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدينگ ناچسبی آنها را به مجموعه مي‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدينگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه مي‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی ‌از طریق همکاری هلدينگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.

دام ارزشی

کسب‌وکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌هاي خوبی را برای شرکت هلدينگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم مي‌کند، اما شرکت مادر نمي‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود مي‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌هاي فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی مي‌کند.

برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش مي‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌كننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدي موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور مي‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار مي‌گیرد.

استراتژی‌های هدایتی (Directional strategies)

بعد از اینکه تجزیه تحلیل‌های پورتفولیو و تجزیه تحلیل‌های مادری انجام شد، مدیران هلدينگ مي‌توانند جهت‌گیری کلی تفوی کسب‌و‌کار خود را از طریق استراتژی‌های هدایتی به شکل ملموس‌تری‌، مشخص‌سازند. در حقیقت تحلیل‌های ماتریس مادری، مبنایی را بوجود مي‌آورد که مدیران هلدينگ نسبت به رشد، تثبیت یا انقباض شركت‌های تابعه خود تصمیم‌گیری کنند. به‌طور کلی استراتژی‌های هدایتی (جهت‌گیری‌های کلی)‌‌‌، در قالب سه گروه استراتژی‌های رشد (growth strategies)، استراتــــژی‌های تثبیتـــی

(stability strategies) و استراتژی‌های انقباضی (retrenchment strategies) قابل انجام است که به اختصار به مفاهیم هرکدام پرداخته مي‌شود:

الف) استراتژی‌های رشد: استراتژی‌های رشد در چهار گروه قابل طبقه‌بندی هستند:

1)استراتــژی ادغــام عمودی

(vertical integration): در این حالت هلدينگ در زنجیره ارزش خود‌، شركت‌های تامین‌كننده مواد اولیه یا عرضه‌کنندگان نهایی محصول را به تملیک خود در مي‌آورد. تمليك شركت‌های تامین‌كننده مواد‌اولیه، استراتژی ادغام به پس(backward integration) و تمليك توزیع‌کنندگان یا‌سازندگان نهایی محصول را استراتژی ادغام به پیش (forward integration) مي‌نامند.

2)استراتــژی رشـــد افقــی(horizontal growth): این استراتژی شامل توسعه محصولات موجود به سایر بخش‌‌های بازار یا افزایش طیف محصولات مرتبط با محصولات قبلی به بازارهای جاری یا ترکیبی از هر دو است. در حقیقت در این استراتژی، توسعه بازار یا توسعه محصولات مورد تاکید است. تملیک رقبا نمونه‌ای از استراتژی رشد افقی است.

3)استراتژی تنوع مربوط(related or concentric diversification): در این استراتژی، رشد شرکت در راستای صنعتی است که در آن فعال است و فعالیت‌های خود را در صنایع مرتبط توسعه مي‌دهد تا بتواند از مزیت‌های تکنولوژی‌، مشتریان، کانال‌های توزیع و سیاست‌های دولتی حاکم بر صنعت فعال کنونی استفاده کند.

4)استراتژی تنوع نامربوط: (unrelated or conglomerate diversification): در اجرای این استراتژی، شرکت وارد کسب‌و‌کارهایی مي‌شود که با کسب‌و‌کارهای جاری بی ارتباط است، کاهش رشد صنعت کنونی‌ و پایان یافتن چرخه عمر محصولات کنونی و از طرفی انگیزه کاهش ریسک، دلایلی است که ورود به کسب‌و‌کارهای غیر‌مربوط را برای مدیران جذاب مي‌کند. شركت‌ها یا از طریق منابع داخلی اقدام به راه‌اندازي خطوط جدید کسب‌و‌کار مي‌کنند یا از طریق منابع خارجی و ایجاد شراكت‌ها، ادغام و خرید سهام سایر شركت‌ها‌، وارد حوزه‌های جدید کسب‌و‌کار مي‌شوند.

ب) استراتژی‌های تثبیتی: در برخی شرایط، حفظ موقعیت کنونی به جای اتخاذ استراتژی رشد مناسب‌تر است‌. به‌طور کلی استراتژی‌های تثبیتی سه نوع هستند:
1) استراتژی توقف و حرکت(pause and then proceed): در این حالت محیط از حالت تلاطم برخوردار است و پیش‌بینی محیط متغیر است، بنابراین نیازمند حرکت‌های خرامان- خرامان است. در این حالت بهتر است الگوی هلدينگ با احتیاط و رعایت محافظه کاری حفظ شود تاتغییر یا شفافیتی در‌باره آینده محیط رخ دهد.

2)استراتژی عدم تغییر (no change): در این حالت محیط شرکت با ثبات است و تغییری در پورتفوی شرکت ضروری به نظر نمي‌رسد. درحقیقت پورتفوی کسب‌و‌کار موجود، رضایت بخش است.

3) استراتژی سود سوزآور(Grab profits while you can): به‌طور کلی این استراتژی توصیه نمي‌شود چرا که در این استراتژی تلاش مي‌شود وضعیت بد کسب‌و‌کارها و آینده تاریک شركت‌های تابعه از طریق سودهای مصنوعی، خوب جلوه داده شود. در این استراتژی مدیران چشم بر واقعیت‌ها مي‌بندند و با شگردهای متعدد و ترفندهای حسابداری، سودهای تصنعی ایجاد مي‌کنند. این استراتژی کارکرد موقتی دارد و نهایتا‌سازمان را به مرز اضمحلال و نابودی تمام خواهد کشید. ورشکستگی شرکت انرون در آمریکا نتیجه اتخاذ استراتژی سود توسط مدیران آن شرکت بود. لازم به ذکر است که معاملات چرخشی در بورس اوراق بهادار تهران توسط شركت‌های تابعه هلدينگ‌ها مي‌تواند مثال خوبی از استراتژی سود سوزآور باشد.

ج) استراتژی‌های انقباضی: این استراتژی‌ها به حذف یا کاهش فعالیت‌های پورتفوی کسب وکار مربوط است و چهار نوع مي‌باشد:

1)استراتژی احیا (Turnaround): وقتی فروش شرکت سیر نزولی طی مي‌کند مدیران در جهت کوچک‌سازی اقدام مي‌کنند و با کاهش هزینه‌ها سعی دارند روند منفی فروش و سودآوری را مثبت‌ سازند. این استراتژی دو مرحله دارد مرحله اول، انقباض (contraction) است که شرکت سعی در کوچک‌سازی و کاهش هزینه دارد و مرحله دوم، تثبیت (consolidation) است که شرکت کوچک شده تثبیت شود تا مجددا وارد مسیر رشد و توسعه شود.

2)اســتراتـــژی اســـارت(captive company strategy): از مدیران هلدينگ نمي‌توان انتظار داشت که در خصوص کسب‌و‌کار یا شرکت تابعی که در یک صنعت رو به افول و با جذابیت کم فعالیت مي‌کند، از استراتژی احیا تمام عیار استفاده کند. اما اگر مدیریت کسب‌و‌کاری که در این موقعیت قرار دارد دست رو دست بگذارد، با کاهش فروش، زیان و نهایتا ورشکستگی روبه‌رو خواهد شد. صنعتی که با رشد آهسته، عدم رشد و رشد منفی مواجه است، برای نجات خود و ادامه زندگی به هر گریزگاهی روی مي‌آورد، کاستن از قلمرو عملیات واحدهای وظیفه‌ای مانند عملیات بازاریابی (برای کم کردن هزینه‌ها) مي‌تواند مفری برای شرکت باشد و تلاش برای یافتن گریزگاهی مناسب، آن را به صورت بنگاهی در اسارت یک یا دو مشتری قرار مي‌دهد. در این حالت شرکت ضعیف به قیمت 70-80‌درصد وابستگی به معدودی خریداری قوی، برای خود اطمینان خاطری جهت ادامه حیات کسب مي‌کند. شرکت صنعتی سیمون که یک تولید‌كننده موتور اتومبیل در آمریکا است را مي‌توان به عنوان نمونه‌ای از شركت‌هایی که این نوع استراتژی را در پیش گرفته‌اند، ذکر کرد. شرکت صنعتی سیمون در اثر درماندگی و برای آنکه بتواند به عنوان تامین‌كننده انحصاری موتورهای مورد استفاده شرکت جنرال موتورز عمل کند، به آن شرکت اجازه داد تا تجهیزات و حساب‌های آنها را بازرسی و توانایی‌های کارکنان را با مصاحبه و سایر آزمون‌ها ارزشیابی کند. در مقابل‌، جنرال موتورز نیز طی چند قرار‌داد دراز مدت خرید حدود 80‌درصد از محصولات شرکت سیمون را تضمین کرد. در حقیقت در این استراتژی‌، شرکت زندگی ذلت بار را به امید بهبود اوضاع در آینده تحمل مي‌کند.

3) فروش(sell out): شرکتی که دو استراتژی قبلی نیز برای حیات آن کار‌ساز نیست؛ احتمالا تنها گزینه پیش رويش پیدا کردن خریداری خواهد بود که تمام یا بخشی از کسب‌و‌کار خود را بفروشد و خود را از کسب‌و‌کار خارج‌سازد.

4) انحلــال و ورشکســتــگی(Liquidation and bankruptcy): شرکتی که از طریق سه استراتژی قبلی همچنان ناموفق است، تنها گزینه پیش روی خود انحلال و اعلام ورشكستگي است. انحلال داوطلبانه نسبت به ورشكستگي از مزیت رعایت حقوق صاحبان سهام برخوردار است به این معنی که در استراتژی انحلال‌، هیات‌مدیره به تدريج و از طریق فروش دارایی‌ها‌، دیون شرکت را پرداخت کرده و در صورت باقی ماندن وجه اضافی، به سهامداران پرداخت مي‌کنند، اما در استراتژی ورشكستگي، دارایی‌های شرکت از طریق مراجع قانونی به فروش گذاشته مي‌شود که ممکن است منافع سهامداران در قیاس با استراتژی انحلال به علت شرایط اضطراری، به خوبی رعایت نشود.

سبک‌های تعامل هلدينگ با شركت‌های تابعه ( شیوه‌های اجرای سیستم کنترل استراتژیک)

شرکت هلدينگ یا شرکت مادر باید شیوه تعامل و سبک رفتاری خود را با شركت‌های تابعه مشخص‌ سازد. در حقیقت بعد از تعیین جهت‌گیری کلی هلدينگ‌، نحوه تعامل با شركت‌های تابعه از حساسیت‌های بالایی دارد. شیوه‌های تعامل هلدينگ از این حیث مهم است که اطمینانی معقول از حسن انجام امور در شركت‌های تابعه و حرکت در راستای جهت‌گیری کلی هلدينگ در شركت‌های تابعه بدست آید.

شركت‌های هلدينگ برای تعامل‌، ایجاد ارتباط و کنترل شركت‌های تابعه از سه سبک مختلف استفاده مي‌کنند: برنامه‌ریزی استراتژیک، کنترل استراتژیک و کنترل مالی
در اینجا به اختصار به بررسی هرکدام به صورت جداگانه و در نهايت مقایسه آنها در یک جدول کلی پرداخته مي‌شود:

سبک برنامه‌ریزی استراتژیک: در این شیوه تعامل، هلدينگ کاملا به صورت متمرکز عمل مي‌کند و علاوه بر تدوین استراتژی کلی هلدينگ‌، استراتژی شركت‌های تابعه را نیز تدوین مي‌کند. در حقیقت تفویض اختیاری به شركت‌های تابعه صورت نمي‌گیرد و کسب‌و‌کارهای تابعه باید بر‌اساس استراتژی مدونی که هلدينگ برای آنها تهیه کرده است، حرکت كرده و گزارش عملکرد خود را به ستاد فرماندهی (هلدينگ) ارائه کنند. هلدينگ با برگزاری جلسات متعدد بودجه و استراتژی، بر عملکرد اجرای استراتژی نظارت دارد. هلدينگ‌هایی که از این شیوه استفاده مي‌کنند بايد از مدیران و کارشناسانی در ستاد مرکزی بهره بگیرند که از تخصص بسیار بالایی در حوزه‌های فعالیت شركت‌های تابعه برخوردار باشند. در این روش هلدينگ خود را مغز متفکر (thinkers) و شركت‌های تابعه را بصورت اجرا کنندگان محض(doers) قلمداد مي‌کند. این سبک تعامل برای کسب‌و‌کارهایی که جدید هستند و مدیریت آنها شناخت کافی از شرایط کسب‌وکارها ندارد، احتمالا مناسب باشد. سبک برنامه‌ریزی استراتژیک با سبک دستوری یا آمرانه در تئوري‌هاي رهبری مترادف است.

سبک کنترل مالی: در اين شیوه تعامل، هلدينگ به صورت کاملا غیر‌متمرکز عمل مي‌کند و تقریبا تمامي ‌امور مربوط به تدوین استراتژی شركت‌های تابعه به خودشان تفویض مي‌شود. البته شركت‌های تابعه باید استراتژی خود را در راستای جهت‌گیری کلی هلدينگ (استراتژی‌های هدایتی) تدوین کنند.

مدیران هلدينگ در این شیوه بر سود‌آوری کوتاه‌مدت تاکید دارند و از طریق بودجه‌های سالانه (action plan) به‌طور مستمر نسبت به تحقق شاخص‌های بودجه متناسب با استراتژی نظارت دارند. در این حالت ممکن است شركت‌های تابعه برخی از فرصت‌های سودآور آینده را با منافع کوتاه مدت مبادله کنند و حتی وسوسه استفاده از استراتژی سود را نیز داشته باشند.
این شیوه تعامل نشان مي‌دهد که مدیران هلدينگ اعتقاد بسیار قوی نسبت به تخصص و مهارت مدیران شركت‌های تابعه دارند یا اینکه مهارت‌های ستاد مرکزی را کمتر از مهارت‌های شركت‌های تابعه مي‌دانند. سبک کنترل مالی با سبک تفویضی در تئوری‌های رهبری مترادف است.

سبک کنترل استراتژیک: ورود مبحث فازی به علم مدیریت موجب شده است که نگرش‌های مدیریتی از حالت صفر یک خارج شده و شکل فازی و غیر‌قطعی به خود بگیرد. این سبک تعامل، نه کاملا دستوری و نه کاملا تفویضی است، بلکه در بین این دو قرار مي‌گیرد. به عبارتی حالت مشارکتی دارد.
در سبک کنترل استراتژیک، ستادی مرکزی هلدينگ و شركت‌های تابعه با هم مشارکت و به صورت تیمي ‌کار مي‌کنند.
در حقیقت در این شیوه تعامل، نگاه مدیران هلدينگ بر این فرض مبتنی است که مهارت‌ها و تخصص‌ها‌، صرفا در ستاد مرکزی نیست بلکه در سراسر هلدينگ و شركت‌های تابعه توزیع شده است. در این سبک شركت‌های تابعه شخصا استراتژی خود را بر‌اساس جهت‌گیری کلی هلدينگ تدوین مي‌کنند و با برگزاری جلسات متعدد با ستاد مرکزی هلدينگ از استراتژی خود دفاع مي‌کنند.

در جلسات دفاعیه استراتژی، مدیران و کارشناسان هلدينگ بر‌اساس جهت‌گیری کلی هلدينگ با نمایندگان شركت‌های تابعه به بحث و گفت‌وگو مي‌پردازند و با اعلام دیدگاه‌ها و نظرات خود در یک فضای صمیمانه استراتژی پیشنهادی شركت‌های تابعه را مورد تایید قرار مي‌دهند. البته برگزاری جلسات ممکن است چند جلسه طول بكشد. با تایید و تصویب استراتژی‌، شركت‌های تابعه مبادرت به اجرای آن مي‌کنند و گزارش‌های عملکردی خود را در حین اجرای استراتژی به هلدينگ ارائه مي‌کنند که با تنظیم جلسات ارزیابی و با حضور نمایندگان هلدينگ و شركت‌های تابعه عملکرد ارزیابی و در صورت نیاز استراتژی بازنگری مي‌شود. چنان که ملاحظه مي‌شود این سبک تعامل مترادف با سبک مشارکتی در تئوری‌های رهبری است. خلاصه مقایسه سه سبک تعاملی اخیر در جدول شماره 1 نشان داده شده است.

لازم به یاد آوری است که سبک کنترل استراتژیک از کاربرد بسیار بالایی در سطح شركت‌های هلدينگ برخوردار است و چنانچه مقايسه جدول نیز نشان مي‌دهد، در این حالت احتمال هم‌افزایی به مراتب بیشتری وجود دارد، اما نباید فراموش کرد که نمي‌توان هیچ‌کدام از سه سبک را بهترین سبک معرفی کرد و براساس نگرش اقتضایی در مدیریت‌، ممکن است هر‌یک از سه سبک بر‌اساس شرایط محیطی و‌سازمانی بر دیگری ارجحیت یابد.

نتیجه‌گیری

در این مقاله مشخص شد که استراتژی سطح هلدينگ یا سطح شرکت (corporate strategy) از سه استراتژی پورتفولیو (portfolio strategy)‌، استراتژی مادری (parenting strategy) و استراتژی هدایتی (directional strategy‌) تشکیل شده است. در استراتژي پورتفولیو و استراتژی مادری‌، به ترتیب، تجزیه تحلیل پورتفولیو و تجزیه تحلیل مادری صورت مي‌گیرد و نتایج این تجزیه تحلیل‌ها در استراتژی‌های هدایتی هلدينگ ظاهر مي‌شود.
به بیانی ساده‌تر نتایج تجزیه تحلیل‌های پورتفولیو و مادری جهت‌گیری هلدينگ (استراتژی هدایتی هلدينگ) را نسبت به رشد‌، تثبیت یا انحلال شركت‌های تابعه مشخص مي‌سازد.
همچنین مشخص شد که شرکت هلدينگ به سه سبک برنامه‌ریزی استراتژیک‌، کنترل استراتژیک و کنترل مالی مي‌تواند با شركت‌های تابعه تعامل داشته باشد. در سبک برنامه‌ریزی استراتژیک، هلدينگ خود را مغز متفکر و شركت‌های تابعه را اجرا‌کنندگان محض قلمداد مي‌کند. در سبک کنترل مالی امور شركت‌ها به‌طور کامل به خودشان تفویض مي‌شود و چنانچه مدیر یک شرکت تابعه نتواند ارزش‌آفرینی کند بی‌درنگ از طریق هلدينگ کنار گذاشته مي‌شود. در سبک کنترل استراتژیک‌، حالت تعادلی وجود دارد و بین دو سبک قبلی قرار مي‌گیرد به‌طوری که هلدينگ و شركت‌های تابعه با همفکری و مشارکت کارها را پیش مي‌برند.

نوشته شده توسط افشین فتح الهی به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد، 5 آبان 1386
منابع:
رحمان سرشت، حسین، کتاب راهبردهای مدیریت‌، 1381‌، استاد دانشگاه علامه طباطبایی
اقتباس از جزوه کلاسی کنترل استراتژیک دوره دکتری مدیریت استراتژیک دکتر اعرابی استاد دانشگاه علامه طباطبایی
ANSOFF, I.: Corporate Strategy. New: York McGrawHill, 1965. Revised Edition: Penguin, 1988.
Rexc. Mitchell, strategy formulation, professor of California state university, www.csun.edu
M.Goold, A.Campbell and M.Alexander, corporate level strategy , wiley 1994

این مقاله توسط آقای سید حمیدرضا عظیمی نوشته شده است.